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La era de la comunicación basada en datos

8 agosto 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en La era de la comunicación basada en datos | Conocimiento |

He aprendido mucho de mis relaciones con los directores de Relaciones Públicas en los últimos años. Pero hay una cosa que todavía me impresiona hoy. Las grandes preguntas mencionadas por los gerentes de Comunicaciones de las compañías más grandes de Brasil se parecen más de lo que esperaba a lo que oigo de los empresarios de Silicon Valley sobre datos e innovación.

Y me parece que esto no es más que un reflejo de la era de los datos. Porque cada vez más necesitaremos periodistas y profesionales de Relaciones Públicas que dominen la interpretación de los datos y los conceptos básicos de las estadísticas.

Leyendo la reciente encuesta de Aberje sobre el perfil de los líderes de la comunicación en Brasil, este movimiento se ha vuelto aún más evidente. Las directrices para el análisis de datos y contexto se señalaron como las principales habilidades que deben tener los gerentes de comunicación.

La investigación trajo a la mente otro dato muy interesante revelado en el informe global de la International Communications Consultancy Organisation.

La edición de 2018 señaló que para el 46% de las agencias más grandes del mundo, Medición y Análisis se encuentran entre las habilidades consideradas relevantes para los profesionales de las Relaciones Públicas en los próximos años. En 2017, el porcentaje fue solo del 38%.

Este escenario sugiere que la llamada comunicación basada en datos es un paradigma reciente pero inevitable. Hoy en día, todavía hay pocas empresas maduras que usan datos en relaciones públicas, pero muy pronto será necesario que todas los usen.

Gestión estratégica de la reputación

El esfuerzo de las Relaciones Públicas para convertirse en impulsada por datos es muy oportuno y ciertamente puede resolver algunos de los desafíos que han surgido a lo largo del tiempo en la comunicación. Voy a explicarlo.

Por lo que observo y escucho en mis conversaciones con los directores de Comunicaciones, las empresas ya entienden mucho más claramente cómo la reputación puede contribuir a los resultados comerciales. Las marcas con una imagen fuerte pueden comprender más fácilmente, ganar su comprensión e influir en la opinión pública.

Pero la gran pregunta que he visto en algunas compañías es: ¿A qué medios deberían apostar para construir una buena reputación? En esta era de datos, las opciones son tantas que se vuelve muy difícil identificar cuál traerá la mayor rentabilidad.

Con la supuesta crisis de los periódicos y el crecimiento de lo digital, hubo una idea de que los medios tradicionales no tendrían tanto impacto en la formación de la opinión pública. Este papel estaría siendo absorbido por las redes sociales.

Esto explica en parte por qué hay una creencia compartida entre muchos ejecutivos y directores ejecutivos de que las inversiones de marketing generan más rendimiento empresarial que el trabajo de relaciones públicas.

En una reunión reciente que tuve con un director de comunicaciones para una marca importante, esa fue, por cierto, su principal queja. Me reveló que estaba frustrado porque notó que su área estaba perdiendo su presupuesto para el marketing.

Después de escuchar su informe, le recordé que esta información también se produce porque el marketing se ha convertido rápidamente en impulsado por datos, pudiendo mostrar los resultados del área de una manera concreta, es decir, en números y especialmente en cifras.

¿Crisis de los medios tradicionales? Miremos de nuevo

Un estudio que realizamos en Cortex muestra que esta percepción de que la comunicación directa sería más efectiva que el trabajo de relaciones públicas no está respaldada por números.

Partimos de una metodología que se basó en los datos de comunicación de las principales empresas de Brasil y también consideramos algunas teorías establecidas en el mundo académico, como el agenda setting, que habla sobre el papel de la prensa en dictar los temas que son relevantes para el debate público.

Los resultados, presentados en Cortex Research, un evento que promovemos en asociación con Aberje, sugieren que los medios de comunicación tradicionales siguen siendo el principal medio para que las empresas construyan reputación. Más que eso, se han vuelto más importantes a medida que las redes sociales ayudan a difundir y reforzar esta reputación con el público.

Nuevas métricas de rendimiento y desempeño

El profesional de las Relaciones Públicas, para demostrar que su trabajo genera un ROI, necesita entender cómo medir el impacto de la comunicación en los tiempos de los medios digitales.

Hace unos días, en un chat con nuestro jefe de Análisis de Medios, me dijo exactamente cómo todavía encuentra a muchos gerentes trabajando con las mismas métricas que antes, entregando informes y resultados cuyo valor no es tan fácilmente percibido por otras áreas de laempresa, incluyendo altos directivos.

Cómo observa de cerca la dificultad de estos profesionales, escribió un artículo que muestra en profundidad cómo adoptar métricas más modernas, que hacen que las relaciones públicas funcionen más visibles. Soy sospecho para hablar, pero diría que es una lectura fundamental para todos los gerentes de área.

En conclusión, solo quería reforzar que, con el uso de datos y métricas modernos, los profesionales de las Relaciones Públicas tienen todo para “cambiar esto”. Y demostrar que invertir en Relaciones Públicas es fundamental para cualquier empresa que quiera construir una buena reputación.

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Motivar de los pies a la cabeza

8 agosto 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Motivar de los pies a la cabeza | Conocimiento |

Los mensajes publicitarios son para los anuncios

Permítanme presentarme antes de cualquier otra cosa, porque la educación obliga y porque lo más probable será que ustedes nunca hayan oído hablar de mí. Me llamo Javier Hernández Aguirán y nací en Zaragoza (España) hace 40 años, sin brazos y con una pierna más corta que otra. Doctor Honoris Causa por el Claustro Doctoral Iberoamericano en 2017, soy periodista deportivo desde 2001, tras licenciarme en la Universidad Autónoma de Barcelona -a la que ingresé por nota de acceso, pese a mi 90% de discapacidad-. Fui diploma paralímpico en Londres 2012 como nadador, tras alcanzar la final de los 50 metros espalda (categoría S3) de un modo próximo a lo inverosímil: sin haber entrenado antes de la treintena y sólo tres años más tarde… y he sido -en 2015- el tercer europeo en obtener el permiso oficial de conducir con los pies. Desde 2013 -y ya le apagamos la música a este baile de fechas-, comparto mi propuesta de conferencia motivacional ‘De los pies a la cabeza’ (www.delospiesalacabeza.org) ante ya más de 25.000 personas, en 160 ediciones, entre España, México, Uruguay y Argentina.

Quizá por mi formación periodística y experiencia profesional, y porque tengo el honor de estar considerado en su soñado Top 100 de conferenciantes, Thinking Heads me propone que prepare un texto sobre comunicación, de temática libre, para la prestigiosa plataforma Cibecom. Ante semejante honor, claro, sólo puedo aceptar: bajo al portátil al suelo y, después de pensar un buen rato, comienzo a escribir… con los dedos de los pies… a más de 200 pulsaciones por minuto.

‘No lo intenten en sus casas, la escena está reservada para especialistas’, se diría en un anuncio con un mínimo de responsabilidad social, aunque siempre con un tamaño de letras no apto para miopes. Con la misma responsabilidad, y la ventaja de que aquí las letras no desaparecerán horizontalmente en rótulos supersónicos, ruego que no lo hagan… salvo que vivan una realidad física parecida a la mía. Porque si de lo que hablamos es de motivación, ésta reside en otras coordenadas: menos comerciales y mas profundas, por regla general.

Motivar debería ser identificarse con el mensaje y no limitarnos a admirar al mensajero. Que alguien resulte admirable, por el motivo que sea y más aún si ese motivo resulta excepcional para la realidad de la mayoría, no lo convierte en una fuerza motivadora en sí misma. Como casi todo lo importante de esta vida -las soluciones a muchos problemas, las respuestas a las principales preguntas-, la motivación la pretendemos fuera sin calcular que lo más probable es que sólo la encontraremos dentro. Llevado a mi propio caso, por ilustrarlo con un ejemplo, digamos que no se trata de lo que un chico sin brazos dice que hace y yo nunca podré hacer; al contrario, es lo que yo, con o sin discapacidad, con mis circunstancias más o menos visibles, sean las que sean, no hago, no pienso y no creo, pudiendo hacerlo, pensarlo y creerlo.

¿Por qué De los pies a la cabeza? Porque el nombre marca la estrategia comunicativa de esta conferencia, que va camino del bicentenario y no entiende de fronteras. Se parte de un prólogo inaplazable: mis pies -desdoblados en manos siempre que no camino- y sus habilidades adquiridas a lo largo de cuatro exigentes y apasionantes décadas. Una veintena de imágenes en blanco y negro enseñan situaciones cotidianas que resuelvo con ellos -poner pasta en un cepillo de dientes, limpiar unas gafas, encender un mechero…- para, una vez impartida la clase de física, dedicar el resto de tiempo a la de filosofía. O dicho con menos ínfulas, porque el nivel no me alcanza para ser filósofo: para, una vez satisfecha la curiosidad humana de conocer lo (poco) que nos diferencia, poder centrarnos en lo mucho que nos une.

No sabemos si nueve de cada diez farmacéuticos lo recomendarían, ojalá sí, y ojalá lo hagan diez de cada diez organizadores de este tipo de eventos, pero me enorgullece comunicar que el vector que aquí trabajamos, que va de fuera adentro y no al contrario, como suele ser norma, tiene un alcance infinito y universal, para todo el mundo en todo el mundo: se viva donde se viva, sea cual sea su realidad y, por supuesto, su profesión. Porque apela a la médula del ser humano y convierte a cada asistente en el protagonista de cada charla: sin interpelarlo y sin hacerle subir al escenario, pero situándolo delante de su propio espejo. Compartiendo mensajes y reflexiones que, a priori, puede identificarse con ellas e incorporarlas a su propia existencia, por más que tenga dos brazos y quien se los esté transmitiendo no tenga ninguno.

Todo lo que he hecho y hago, lo he hecho y lo hago porque es posible y porque si fuera imposible, yo tampoco sería capaz. No por no tener brazos, sino porque nunca todo es posible… El ser humano perfecto todavía no ha nacido. Y si no somos perfectos, ninguno, aunque no se nos considere ninguna discapacidad, será porque todos somos limitados. Y si todos somos limitados será porque no todo es posible, ni todo se puede, ni con sólo querer vas a poder… Por supuesto, si no queremos, nunca podremos. Y, por supuesto, todo se debe intentar: muchas veces y muchos días, hasta alcanzar capacidad óptima que tengas. No pretendas ser perfecto y comprométete en ser todo lo (im)perfecto que tu humanidad te permita. Acepta y aspira, aspira y acepta.

Ahí está la motivación, en buscar nuestro 100%, cada uno el suyo, sin frustrarnos por no ser ilimitados ni por no ser omnipotentes. Dejemos los superhéroes para los cómics, los dioses para las religiones, las bicicletas para el verano y los mensajes publicitarios para los anuncios. La motivación cuesta, seguramente más que la fama, así que… ¡A bailar!

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Participar, ser parte

8 agosto 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Participar, ser parte | Conocimiento | ,

Las empresas e instituciones invierten cada vez más en comunicación interna, en equipos, medios, proyectos. Pero la comunicación interna no se puede entender solo como una función del equipo responsable, sino como una cultura, una manera de entender las relaciones con los empleados y de involucrarlos en el presente y en el futuro de la empresa.

Por ello, el éxito de una estrategia de comunicación interna no se va a medir solo por lo que haga a deje de hacer el equipo de comunicación, y más en una empresa como Iberia, con 17.000 empleados, dispersos en decenas de centros de trabajo, con funciones muy diversas y con niveles muy distintos de cultura digital. Sino en que se consiga trasladar e impregnar a toda la organización de una cultura donde la comunicación interna se considere estratégica y se trate como tal.

En Iberia la basamos en cuatro pilares básicos: transparencia, foco, valores compartidos y participación. Pilares que no queremos que se queden solo en nuestro equipo, sino que deben hacerlos suyos todos los que ejercen algún tipo de responsabilidad y liderazgo de equipos en la compañía.

La transparencia es la base de la credibilidad, y sin ésta la comunicación interna no tiene ningún impacto. En Iberia tratamos de ser francos y claros con nuestros empleados. Y el objetivo es que esa transparencia sea permeable a todos los niveles de la organización y al día a día de la empresa y sus operaciones.

Estamos convencidos de que la credibilidad que Iberia se ha ganado en los últimos años, tanto interna como externamente, está basado en este ejercicio de transparencia y humildad. Por un lado, decimos lo que hacemos. Y por otro, hacemos lo que decimos.

“Foco”, el segundo pilar, tiene que ver con consistencia, es decir que la comunicación interna debe ser coherente con la estrategia de la compañía en su conjunto, con sus planes, con su visión de futuro. Tanto lo que hace y cuenta el equipo de comunicación como los líderes. Porque, como dice Yogi Berra en una de sus célebres frases, “Si no sabemos hacia dónde vamos, terminaremos en cualquier otro lugar”.

Y esto nos lleva a los valores compartidos. Para que de verdad sean compartidos, tienen que estar presentes, en forma y fondo, en la comunicación y en las relaciones de trabajo dentro de la empresa.

Finalmente, el pilar de la participación, en el que me detendré un poco más. Participación en el sentido más amplio, de ser y sentirse parte.

El sentido de pertenencia en Iberia es muy arraigado, y tiene mucho que ver con el origen e historia de la compañía. En los últimos años hemos querido ir un poco más allá para que los empleados tengan un papel más protagonista, en todos los aspectos de la compañía, empezando por su propia transformación.

Como ya es ampliamente conocido, Iberia ha llevado a cabo en los últimos años una exitosa transformación, que le ha llevado de estar en riesgo de desaparición a encadenar cinco años consecutivos de beneficios crecientes, sumado a unos muy altos estándares operativos y de servicio.

El punto de partida no fue fácil, pues todo el mundo asumió sacrificios y esfuerzos, incluida la empresa que tuvo que hacerse mucho más pequeña para crecer desde bases más sólidas. Aun así, uno de los hitos más significativos de esta transformación es que Iberia ha logrado situarse desde entonces, y todos los años, entre las cinco aerolíneas más puntuales del mundo, siendo la más puntual durante dos años consecutivos. Solo un equipo comprometido, que se siente parte, puede ser capaz, por encima de sus sacrificios personales, de hacer de su empresa una compañía líder.

Los empleados participaron en el esfuerzo de transformación, y participan ahora en los reconocimientos por la misma. No sólo protagonizando los eventos de reconocimiento externo, sino que su contribución es permanentemente destacada en los mensajes, discursos y presentaciones de los responsables de la compañía, en intervenciones internas y externas, públicas o privadas.

Pero no solo eso. Los empleados han estado siempre representados en todos los grandes momentos de los últimos años, ya sea vuelos inaugurales, entrega y bautizo de aviones o eventos en los mercados, entre otros. En Tokio, Shanghái, La Habana, Montevideo, Panamá, México, San Francisco, Milán o París, y muchos más.

Más de cien mujeres de Iberia, de todas las áreas y niveles en la compañía, fueron las protagonistas del bautizo del avión “Amelia Earhart”. Compañeros que viven en Getafe participaron en el bautizo del “Getafe, cuna de la aviación española”. Más de 70 empleados que habían trabajado en los preparativos para la llegada del A350 acudieron, junto con el resto de los invitados, a recoger el primero de los aviones a Toulouse, en un evento inolvidable para todos. Incluso las familias han tenido presencia en esta nueva Iberia, como en la conmemoración del 90 aniversario de la compañía o en campamentos o retos para los hijos.

También se ha involucrado a la plantilla en la innovación. Así, el proyecto Iberia Lab premia y pone en marcha las ideas presentadas por los empleados para mejorar ingresos, reducir costes, mejorar la experiencia del cliente interno y externo o innovar en general. En la actualidad se está trabajando en el desarrollo e implantación de tres de esas ideas.

La seguridad, el cuidado de los equipos, la sostenibilidad o la responsabilidad corporativa son elementos estratégicos donde hemos querido dar a los empleados un papel prioritario. Desde la compañía fomentamos una cultura de seguridad, alentando los reportes voluntarios. Promovemos que sean los propios empleados los que nos den las mejores ideas y sugerencias para cuidar los equipos y evitar daños. También son ellos los que protagonizan las campañas para ser más sostenibles o solidarios.  Además, participan de las contraprestaciones y beneficios de los acuerdos de la compañía, como patrocinios y acuerdos comerciales.

Más allá de eso, estamos promoviendo la comunicación directa e interactiva. Desayunos con los responsables, convenciones, briefings, encuentros más o menos numerosos y línea directa con los mandos.

Y hemos creado la figura del “embajador”. Tenemos los embajadores digitales, embajadores de la diversidad, embajadores en los distintos colectivos. Se trata siempre de personas comprometidas, reconocidas tanto por la empresa como por sus compañeros, que ayudan a ser un eslabón activo y creíble entre la compañía y el resto de los colectivos, en ambas direcciones.

En definitiva, entendemos que un elemento fundamental de una comunicación interna, en su sentido más amplio, es que los empleados no sean meros trabajadores cuya vinculación con la empresa empieza y termina en el “reloj” de fichaje, sino que se sientan parte activa de la misma y protagonistas de su futuro.

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Comunicación interna en viejos y nuevos paradigmas laborales

8 agosto 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Comunicación interna en viejos y nuevos paradigmas laborales | Conocimiento |

Extracto del libro “Cultura en Acción. Comunicar para transformar las organizaciones” de Brandolini, González Frígoli y Moirano, editado por ABCOM, consultora especializada en Comunicación y Cultura y EUCASA Ediciones, Universidad Católica de Salta. Buenos Aires, 2019.

En la consolidación histórica de las organizaciones de diversos estados y propósitos, se consideraba que la importancia de las mismas radicaba exclusivamente en su productividad, en su capacidad de abastecimiento y satisfacción de necesidades de consumo. Si pensamos en comienzos del siglo XX con un panorama industrial de avanzada, caracterizado por la superproducción y la segmentación mecánica de los procesos, podemos identificar claramente la consolidación de organizaciones de corte funcionalista que aíslan las dinámicas de trabajo y reducen a los empleados a su función específica, pudiendo éstos ser intercambiables y reemplazables sin dificultad. Son simplemente piezas de un engranaje. Nos encontramos con un paradigma caracterizado, entre otras cosas, por considerar a las personas como meros “recursos” (pensemos en la noción de recursos humanos equiparada a los materiales), por no promover líderes ni estilos de liderazgo (sí jefaturas), por no facilitar el trabajo en equipo (sí el trabajo en grupo), por no auspiciar redes de conversaciones internas, ni el uso de las redes sociales, y por invertir mucho dinero en capacitaciones técnico-administrativas, desestimando las capacitaciones “soft” como comunicación, coaching o mentoring.

Este paradigma contrasta con la posibilidad de concebir a las organizaciones en tanto redes conversacionales, ecosistemas socio-culturales, universos de sentido. Para ese escenario, la linealidad resulta estratégica: bastará con establecer y accionar las causas para obtener los efectos deseados. Se desconoce enteramente el carácter social y cultural de los sujetos, sus mutabilidades, sus voluntades, deseos, creencias y emociones. En ese marco, se consolida una mirada incapaz de emprender procesos que posibiliten  acoger y fomentar la complejidad y riqueza de lo humano. Nos encontramos con abundancia de racionalidad, pero una enorme carencia de corazón e inteligencia emocional, con organizaciones sin chances de promover entornos en los que la búsqueda del sentido se haga posible.

Sin embargo, y por fortuna y decisión, hay cada vez mas organizaciones que han comprendido que en los tiempos actuales, es necesario desarrollar cambios culturales profundos acordes a un nuevo contexto global. Esto las vuelve permeables al cambio porque sus líderes diagnostican el entorno y tienen la voluntad de hacer las transformaciones necesarias para adaptarse, líderes que tienen en común conceder una decidida importancia a los intangibles y considerar que existe una relación directa entre empresa, cultura y valores, comunicación y cambio, líderes –en síntesis– a los que se puede aplicar el calificativo de transformacionales.

Ya llegado el nuevo siglo comienza la ola de demandas sociales, donde las empresas se vieron obligadas a comunicar su relación con el ambiente, la educación, la niñez, etc. Con lo que se incorporan las garantías vinculadas a la relación del producto con múltiples problemáticas sociales. A partir de estos cambios, es que se empieza a considerar a la marca corporativa como un soporte de posibilidades de alojar este nuevo sistema de relaciones. De esta manera el rol social se ve incorporado en la imagen corporativa (la empresa es entendida como sujeto social y no ya como generadora de productos y servicios). Ello impacta en la marca empleadora porque la marca interna consiste en motivar, cohesionar e integrar al colaborador interno con la empresa, donde el empleado funciona como factor de atracción de talentos. Por otro lado, emerge el concepto de reputación, que en el marco de la CI se relaciona con la marca interna. El público interno es un stakeholder clave de la organización en la construcción de una buena reputación corporativa, un público que con las nuevas generaciones se va haciendo mas consciente de su propio rol y poder de influencia.

Al empleado ya no sólo le importa si la empresa para la que trabaja ofrece productos o servicios de calidad, si está mejor posicionada que los competidores, si es innovadora y financieramente sólida, sino que trabajará mejor o decidirá quedarse en aquella organización que tenga buenos vínculos con la comunidad donde opera, sea respetuosa del medioambiente, genere cambios positivos en temas sociales o de preocupación pública, cuente con buenos líderes y le ofrezca beneficios y desafíos que van más allá de la compensación económica.

La inteligencia del nuevo paradigma se basa en comprender que nadie mejor que los empleados para contar a la organización aquello que sucede. Podríamos pensar en un pasaje hacia el quehacer conjunto, a la organización que escucha a sus miembros y tracciona nuevos procesos desde ese entendimiento. Esta mirada conceptualiza a la comunicación en función del vínculo y la construcción de sentidos, entendiendo el valor de la relación con los empleados y generando estrategias para que ellos puedan contar con la organización para aquello que están haciendo. En este caso, la idea central es la participación, hacer partícipes a todos los miembros de la organización de lo que la organización hace, instándoles a colaborar, a sugerir, a comentar; en una palabra: involucrar a todos los miembros de la organización en la comunicación. De esta manera, el intercambio de información se vuelve multidireccional, facilitando la interacción por medio del diálogo, adoptando así un verdadero carácter comunicativo.

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Cómo captar clientes en la era omnicanal

8 agosto 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Cómo captar clientes en la era omnicanal | Conocimiento |

Se habla mucho de omnicanalidad, pero en realidad, ¿en qué consiste? Se trata de un modelo de comunicación utilizado por las empresas para mejorar la experiencia de sus clientes, permitiéndoles estar en contacto constante con la empresa a través de múltiples canales al mismo tiempo.

Este sistema incluye diferentes canales de interacción con el cliente:

  • Ubicaciones físicas
  • Páginas web
  • Redes sociales
  • Chat en vivo
  • Aplicaciones móviles
  • Comunicación telefónica

Todas las experiencias omnicanal usan múltiples canales, pero no  todas las experiencias multicanal son omnicanal. Por ejemplo, puedes tener campañas atractivas en las redes sociales y un sitio web muy bien diseñado, pero si no funcionan bien juntos, eso quiere decir que tu estrategia no es omnicanal.

Veamos en todo caso una recopilación de las únicas maneras de captar clientes en la era omnicanal, teniendo en cuenta lo comentado con anterioridad, que el mundo hoy en día es híbrido, no existe el mundo offline y el mundo on-line de manera independiente sino que interaccionan entre ellos.

En el libro de la autora de este artículo, titulado: “Las 12 únicas maneras de captar clientes” (Editorial Planeta), podrán acceder a todos estos canales que de manera integrada y provocando similar experiencia de usuario (por la coherencia de marca), podrán aplicar en su empresa.

Algunas de las más importantes serían:

  1. Venta presencial: la de toda la vida, sobretodo en negocios B2B pero también B2C en caso de sector retail. Es una venta muy necesaria en ejemplos de venta consultiva de valor añadido.
  2. Venta on line (e-commerce). Las ventas por e-commerce tendrán una tendencia creciente en los próximos años. Cuatro de cada diez pequeñas y medianas tiendas gestionadas por jóvenes nacidos después de 1980 ya vende a través de Internet, según el Observatorio de E-commerce y transformación digital.
  3. Posicionamiento en internet de manera orgánica. Cuando el potencial cliente nos busque, que nos encuentre fácilmente en Google. Las estadísticas dicen que poca gente pasa de la segunda página. Salir de manera orgánica en según qué categoría en las primeras posiciones no es tarea fácil, a lo cual se añade que Google cambia con cierta frecuencia los algoritmos con los cuales indexa.
  4. Incluye la on y la off-line, con las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. La publicidad online es la que permite segmentar con más afinidad y también calcular los respectivos ROI’S. De todas maneras también en publicidad el mundo es híbrido; es decir, yo puedo contratar una cuña en la radio y luego viralizar el podcast de mi cuña en mis redes sociales. Y al revés, puedo poner mi twitter, Instagram…etc. en una hoja publicitaria que he contratado en una revista física.

Querido lector, si usted ha llegado hasta aquí, le voy a pedir que seleccione mínimo 5 que aplicar a su compañía. Posiblemente usted me preguntará: ¿y cuál es la mejor? No hay mejor ni peor, sino que depende de su mercado, de cuál es su público, el producto o servicio que vende, y evidentemente, su presupuesto. Una vez seleccionadas debe utilizar herramientas de medición de resultados.

Medir la efectividad de las acciones desarrolladas en comunicación de marketing es complicado, pero en la medida de lo posible hay que intentarlo. Porque, como dijo ya en el siglo XVII el politólogo inglés James Harrington, “si no puedes medir algo, no puedes entenderlo. Si no puedes entenderlo, no puedes controlarlo. Y si no puedes controlarlo, no puedes mejorarlo”. Para mejorar el rendimiento de tu empresa, no sólo a nivel de comunicación, sino en todos los ámbitos, es preciso dedicar atención al análisis de datos. Síntoma de esto es que cada vez más corporaciones están incorporando a sus plantillas matemáticos y expertos en análisis de datos.

Para muchos profesionales de la comunicación, la medición se ha convertido en una verdadera obsesión, ya que es la manera de justificar su trabajo y los honorarios que cobran. Como lo normal es mezclar tres, cuatro o incluso más de las 12 únicas maneras que existen de captar clientes, resulta difícil saber de dónde proceden los nuevos clientes que se consiguen. Y, sobre todo, conocer la eficacia de una acción o una herramienta concretas para saber dónde invertir los recursos de comunicación en el futuro.

Al menos procura que todos los usuarios que contacten contigo, te compren o no, te digan a través de qué medio te han conocido. Anota la información en una tabla y cada cierto tiempo analiza qué campañas y canales de comunicación te han traído más clientes. Toma las medidas correctoras que sean necesarias, potenciando los canales que te funcionen y dejando de invertir tiempo, dinero y esfuerzos en los que no. Ten en cuenta, eso sí, que hay herramientas, como las redes sociales o el inbound marketing, que no tienen por qué traerte clientes de manera directa ni inmediata, sino que ayudan a generar engagement y conseguir posicionamiento. Los resultados no son inmediatos ni fácilmente cuantificables. Tienen un efecto más cualitativo y mucho más difícil de medir.

Como ves, captar clientes en los tiempos actuales no es tarea fácil. Y no es aplicar estos métodos “como loco/a” y sin sentido, sino con estrategia. Pensemos qué queremos comunicar, a qué publico queremos impactar, qué queremos conseguir, qué recursos tenemos y cuales son los medios más adecuados para conseguir mis objetivos teniendo en cuenta todo lo anterior. Y es que buscar clientes, es todo un trabajo!

Muchas ventas a todos!

 

 

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En búsqueda de la excelencia en la comunicación

8 agosto 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en En búsqueda de la excelencia en la comunicación | Conocimiento | ,

Con la presentación de los resultados del Tercer Informe del Latinamerican Communication Monitor 2018-2019, se complementan de gran manera la información y los parámetros del modelo de excelencia en comunicación presentados en la anterior versión del estudio.

La gran ventaja es que con esta nueva información, los directivos, gerentes y administradores de la comunicación pueden ampliar los parámetros para buscar la excelencia en sus departamentos y su gestión diaria del manejo de la comunicación.

El estudio 2018-2019 presenta las mediciones a nivel Latinoamérica sobre cómo los comunicadores de 19 países gestionan la comunicación estratégica y sus principales retos, como son: las fake news, la confianza, información para la toma de decisiones, liderazgo, satisfacción, estrés y el compromiso laboral de la gestión.

Uno de los principales  datos que arroja el estudio y se convierte en el gran reto para los comunicadores de la región es que solamente el 20% de los departamentos han sido calificados con el nivel de excelencia, lo que resulta preocupante y valida la problemática natural que los comunicadores enfrentamos al seguir teniendo pocos recursos humanos y materiales para el desempeño de la función dentro de las organizaciones.

En mi opinión, la digitalización ha agravado este eterno problema de los comunicadores, ya que gracias a la velocidad del cambio digital han surgido nuevas prioridades y preocupaciones directamente relacionadas con enfrentar la evolución digital, el uso de la tecnología y lidiar con demandas de mayor transparencia. Después de estas nuevas prioridades, aún sigue vigente la eterna necesidad de fortalecer el rol de la función de la comunicación y, por lo mismo, solicitar internamente en las empresas por más recursos financieros para apoyar administrativamente a las áreas y al personal que labora en la función.

De hecho, esta nueva tendencia de la digitalización está cambiando y afectando la aplicación de los recursos en los departamentos de comunicación, éstos han tenido que aumentar las inversiones para enfrentar el flujo de información del Internet y las redes sociales. Ahora se necesita invertir en monitoreos digitales, tecnología, algoritmos, influencers, desafortunadamente no se aumenta la inversión para aumentar las habilidades, confianza y desempeño de los equipos de trabajo.

Es por eso que los resultados de este segundo estudio se convierten, para los comunicadores, en la mejor prueba científica y modelo con la que podrán, por una parte, demostrar a la alta dirección las tendencias y necesidades de la comunicación a nivel regional y por país; y por otra, definir y adecuar un modelo de excelencia para mejorar el desempeño de la función y operación de la comunicación.

A partir del análisis de la última versión del estudio, me surgieron algunas preguntas que dejo para que los comunicadores las resuelvan y traten de ver su función de una manera distinta: ¿Estamos preparados yo y mi equipo de trabajo para enfrentar las fake news? ¿Qué información de valor genero? ¿Qué otro tipo de informes podemos elaborar que puedan darle más valor a mi área? ¿Cuáles son los principales retos y prioridades estratégicas de la empresa y de mi área? ¿Evalúo y conozco la confianza y el compromiso de mis colaboradores de manera permanente? ¿Me ocupo del estrés que se genera en mi oficina? ¿Evalúo o conozco la satisfacción laboral de mi equipo de trabajo? ¿Cómo es la política de salarios con mi equipo de trabajo? ¿Yo y mi equipo somos más coaches que operativos? ¿Uso big data y algoritmos para generar información?

Respondiendo estas preguntas podremos empezar a crear un plan estratégico para convertirnos en un departamento de excelencia en la comunicación.

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Del papel crucial de la comunicación en la experiencia de cliente: brand storytelling, life stories y fandom

24 junio 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Del papel crucial de la comunicación en la experiencia de cliente: brand storytelling, life stories y fandom | Conocimiento

Las dos grandes tendencias de esta era en la arena empresarial son, sin duda, la digitalización y la experiencia de cliente. Si bien, la primera está al servicio de la segunda y, con alguna probabilidad, pronto se convertirá en un commodity. Por ese motivo, la pregunta más relevante sigue siendo cómo generar experiencias auténticas y memorables que incrementen la fidelización, la recomendación, la cuota de cartera y, con ello, el crecimiento. Debido a que los primeros pasos en esta nueva disciplina en muchas organizaciones están siendo llevados a cabo por los departamentos de marketing, calidad e incluso recursos humanos, daría la sensación de que el área de comunicación debe situarse tangencialmente respecto a esta nueva tendencia. Nada más lejos de la realidad.

Es importante señalar que el motivo por el que la experiencia de cliente se ha convertido en una tendencia irrenunciable, es que las personas ya no adquieren productos o servicios, sino vivencias que completan su biografía. Por citar solo un ejemplo, cada vez que, como resultado de la interacción con una marca, un usuario sube una fotografía a una red social está añadiendo a su itinerario vital un fragmento biográfico. En ese momento queda patente de manera obvia que la vivencia experimentada con esa marca ha pasado a formar parte de su vida.

Lo crucial en este hecho es que los seres humanos definimos nuestra identidad a través de nuestra biografía. Y esa identidad es esencialmente narrativa. Es decir, somos el relato de nuestra vida, somos las vivencias por las que hemos pasado y que podemos recordar. En definitiva, nuestra identidad está hecha de historias.

Y así es como, de manera inesperada pero altamente relevante, dos conceptos que, en el mundo del conocimiento, habían permanecido aislados, porque pertenecen a esferas diferentes, se combinan ahora para explicar porqué los clientes se vinculan (o no) a las experiencias que viven con las marcas.

El primero, bien conocido en el mundo de la comunicación, es el concepto brand storytelling, o narrativa de marca, que es la manera en que las compañías cuentan su propia historia y el relato de su propuesta de valor. El segundo, mucho menos conocido en el mundo de la empresa, es el enfoque de life stories, que pertenece al ámbito de la psicología y que explica, precisamente, que la identidad está formada por un conjunto de narrativas internas que cada individuo va construyendo a medida que su vida transcurre.

Lo verdaderamente novedoso y central es que, por primera vez, se ve claro que puede existir una intersección entre la narrativa de una marca y la historia de vida de un cliente. En ese cruce biográfico, si ambas historias tienen sentido una respecto a la otra, pueden acontecer dos procesos. El primero tiene que ver con que la identidad biográfica del cliente queda intensificada y reforzada, por el hecho de que ha encontrado una historia que completa la suya y le da significado. Es decir, la marca traslada un fragmento de identidad al cliente. Esto se constata en muchos ámbitos, pero de manera significada se ve muy claro en la vinculación de las personas a partidos políticos y equipos deportivos.

El segundo proceso, quizá menos evidente o menos frecuente es, sin embargo, el más interesante. El fenómeno fandom ha mostrado de manera palmaria que el conjunto de fans de una marca, con sus contribuciones y construcciones personales, realizan aportaciones de valor que ayudan a dar forma a la identidad de la compañía que la posee. Algo que es plenamente compatible con una de las claves de la modernidad en el terreno empresarial, y es que el valor no es solamente fabricado y entregado unilateralmente por las marcas a sus clientes, sino que estos, recíprocamente, realizan también contribuciones a través de las cuales las marcas se enriquecen. Por tanto, no solo la marca da valor de identidad al cliente, sino que los clientes, y de forma muy notoria en el fenómeno fan, ayudan a la construcción de la identidad de marca. De nuevo, esto se puede constatar en muchos sectores, pero de manera destacada se observa en la industria del entretenimiento.

Lo que se deduce de todo ello es que en una economía basada en experiencias la comunicación se vuelve más relevante que nunca. Porque a la hora de transmitir información a los grupos de interés, no solo se han de tener en cuenta las claves clásicas, sino también el flujo narrativo bidireccional que intercambia elementos biográficos e identitarios con los clientes. En otras palabras, los elementos que construyen la identidad única y diferencial de la compañía han de estar presentes y, además, han de formar parte de narrativas coherentes que construyan sentido en el cliente, en su identidad. Desde ese punto de vista, por ejemplo, ya no es tan importante hablar de los valores en sí mismos, sino de por qué existen y de qué aportan a la misión de la compañía. De la misma manera, cualesquiera hitos que se quieran comunicar, han de estar dibujados contra un fondo narrativo que les dé sentido, contra un argumento que ponga en evidencia el gran relato de la compañía. En suma, la habilidad para contrapesar la eficiencia y eficacia del mensaje de comunicación con un relato vibrante y organizado que facilite la identificación por parte del cliente, es un valor creciente dentro de la comunicación corporativa. Porque nuestra identidad como seres humanos está hecha de historias, porque consumimos historias y porque, en definitiva, en nuestra vinculación experiencial con las marcas, tiene un valor capital la manera en que estas relatan su propia historia.

Jesús Alcoba
Director La Salle School of Business y conferenciante de Thinking Heads

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Los modelos de promoción turística en el mundo

21 junio 2019 |by Fundacom | 0 Comments | Conocimiento |

En el transcurso de los últimos meses y a partir de la desaparición del Consejo de Promoción Turística de México, la industria turística mexicana se ha cuestionado mucho sobre cuál debería ser el camino a seguir para continuar promoviendo a México en el extranjero y crecer el número de turistas que recibe actualmente. En PR Central, firma de mercadotecnia y comunicación especializada en turismo, conocemos muy bien los modelos exitosos que utilizan otros países. Aquí les cuento un poco de cada uno para que sirvan de inspiración a la industria turística mexicana.

Existe un modelo clásico que se utiliza en varios países que cuentan con oficinas de promoción turística nacionales (NTO, por sus siglas en inglés), donde además del presupuesto que el gobierno federal aporta, se apoya con aportaciones de los estados y sus ciudades en una cooperación común.

Por ejemplo, los destinos turísticos de un país generan ingresos para campañas de mercadotecnia por un impuesto que se cobra a los visitantes por hospedaje, y por una cuota anual que aportan los hoteles, restaurantes, atracciones turísticas, etcétera. En algunos casos, ese mismo modelo se replica a nivel estatal y juntos, el destino, el estado y el país, trabajan para consolidar la marca país.

Un ejemplo a replicar: Destination Canada (NTO), con su estrategia de promoción turística NorthStar22, para el año 2022 tiene como objetivo recibir 22 millones de turistas, que generen una derrama económica total de 22,000 millones de dólares canadienses. Para lograrlo, es necesario que tanto los destinos como las provincias estén alineadas en una estrategia común de promoción manteniendo su individualidad y estrategias competitivas. Incluso, a pesar de que entre ellos mismos puedan competir por los mismos turistas, al final todos ganan si logran llegar al objetivo general. En pocas palabras, crear una estrategia de país a largo plazo en donde todos los jugadores sumen para un bien común.

En el caso de otras marcas país, es más común ver que trabajan de manera coordinada con los estados y ciudades en actividades muy puntuales, siguiendo el mismo modelo para todo el mundo, aunque no necesariamente siguiendo una estrategia. Aquí, los interesados aportan recursos económicos y humanos para lograr que las tácticas se cumplan con éxito.

Hay que tener claro que no es lo mismo tener una estrategia integral de comunicación y mercadotecnia a largo plazo y que apunte a objetivos claros de crecimiento, tanto en número de turistas como en gasto promedio, que campañas de publicidad generadas a través de eslóganes y anuncios que se replican en todo el mundo.

¿Es el momento para que en México se adopte algún modelo similar? En mi opinión, estamos en una posición privilegiada para ser más estratégicos y ampliar nuestra visión a largo plazo. Recordemos el refrán que dice: “A río revuelto, ganancia de pescadores”.

 

Jorge Morfín Stoopen

Socio Director de PR Central

Jorge.morfin@prcentral.com

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La comunicación facilita el liderazgo y el liderazgo la comunicación

21 junio 2019 |by Fundacom | 0 Comments | Conocimiento |

A veces vemos a una persona y vemos entereza, otras veces percibimos dirección. Algunos presentadores tienen presencia, otros carisma, ¿cómo es esto? ¿cómo se adquiere el carisma? ¿dónde se compra? ¿en Amazon? Unos apenas hablan y tienen la atención de todos, otros hablan rápido, y se les interrumpe rápido, otros hablan sin parar, pero poco dicen, y a su vez poco importa, pues tampoco se les escucha. ¿Con qué tienen que ver estas cosas? Muy fácil, como comunicamos tiene que ver en primera línea con nuestra naturaleza. No puedes transmitir lo que no tienes. Si tienes foco, fuerza y estructura, esto se ve en la concreción en el discurso y en la postura firme y estable en el cuerpo. Si por el contrario hay dispersión y una emocionalidad poco estable, una posición corporal recta, erguida, sólida y fuerte no va a estar, en su lugar habrá movimiento en las piernas y unos pies poco arraigados.

Como comunicamos influye en nuestro liderazgo y a su vez como lideramos tiene que ver con como comunicamos. Porque todo es una misma cosa. Las personas somos un sistema holístico donde todo está relacionado, no podemos trabajar el liderazgo sin trabajar a la vez confianza, gestión emocional, autoestima, asertividad, firmeza, y un largo etcétera de cualidades.

Según esto, analicemos al líder en fondo y forma y de los pies a la cabeza. ¿Cómo se reconoce al líder? ¿Cuáles son sus características personales y la expresión física de estas? ¿Y cómo se trabaja la comunicación con el liderazgo y al revés, al líder mediante el desarrollo de sus habilidades comunicativas?

En primer lugar, lo más básico que tiene que tener el líder es estructura. La persona no se va por las ramas, es breve, enumera, da datos y ejemplos concretos. En su forma física, hay rectitud. La persona está fuerte, las piernas no se doblan, no hay vaivén. A un líder con los pies en la tierra se le reconoce precisamente por esto, pies bien arraigados, paralelos, mirando al frente, con una postura firme y estable. Unos pies así posicionados nos llevan inmediatamente al aquí y al ahora, la persona no está en fantasías, actúa en el mundo, camina recto, no se deja llevar. Es realista, no pierde el tiempo ni la energía en misiones imposibles. El líder ejecutivo se caracteriza por una alta autoestima, proyecta confianza, determinación. Como es muy seguro de sí mismo, no necesita abrir en exceso las piernas haciendo un triángulo para posicionarse. No necesita hacerse más grande para ser, para estar o para imponerse. El foco está en la acción, la concreción, las metas, los hechos. Es el líder ejecutivo. Desde aquí generamos la capacidad de transmitir confianza y seguridad.

En segundo lugar, una vez hay estructura, foco y realidad, lo siguiente que tiene que tener un líder es una buena gestión emocional. Esta capacidad se mide por el movimiento. Todo lo que nos emociona, nos mueve. Y a su vez emocionamos, cuando nos movemos y somos capaces de conmover. Si al líder de los objetivos le caracteriza el plano vertical, su presencia, rectitud y estabilidad, al líder de las personas le caracteriza el horizontal, todo lo que se mueve de cintura para arriba, en expansión y conexión. Tronco, brazos, manos, cabeza y expresión facial, son la expresión del afecto. Las piernas muestran posición, rigor, profesionalidad; los brazos en cambio son la extensión del corazón, están para dar, servir, conectar y abrazar. El primero va recto, a lo suyo, el segundo con un equipo. Si una persona por tanto mueve las piernas al hablar, con vaivenes, balanceos os altivos, mientras su rostro permanece hierático, su liderazgo está haciendo el pino.

Lo importante a la hora de observar el movimiento y su significado es qué se mueve y cómo se mueve, es decir, si el movimiento es excesivo o acorde. En comunicación no verbal todo lo que es exagerado es mentira y por tanto resta a la persona credibilidad y autenticidad, que como decíamos en el artículo anterior es la mayor barrera que puede haber entre un comunicador y su público. El carisma tiene que ver con esto, con la autenticidad, con la capacidad de mostrarnos. Una persona que se esconde, que no se da, con manos a la espalda, agarradas o en bolsillos, que camina de lado o que no mira, no puede irradiar carisma.

La persona con una buena gestión emocional es expresiva a nivel facial, que es donde se encuentran los sentidos y por tanto donde mejor podemos generar la conexión con el otro. Lo siguiente que tiene más importancia son las manos, que se muevan de una manera acorde a lo que se dice, reforzando el discurso, que estén a la altura del tronco, denotando igualdad, ni inferioridad, ni superioridad, que no se escondan o muestren tensión. Que se muevan libres y con soltura. Que los brazos no se peguen al cuerpo y muestren pequeñez, sino apertura, con el tronco al frente y no de lado. Por donde no puede o no debe salir el movimiento de una manera incontrolada es en piernas con balanceos, vaivenes o saltitos. El movimiento está para emocionar, para conmover. Sin movimiento no hay afecto, no hay tacto, y el movimiento no solo se ve en el cuerpo sino también en la voz, en la variedad tonal, en la intensidad, el énfasis, el ritmo y el volumen. Movimiento y emoción por tanto son la base de la comunicación, no pueden estar restringidos, bloqueados o ausentes. El líder que conecta, mueve y emociona de una manera natural es el líder de personas. Desde aquí generamos la capacidad de gustar, persuadir, contagiar y ganarnos al otro.

Ya tenemos un líder que se rige con una fuerte voluntad por la consecución de objetivos, orientado a la acción pero que cuida a las personas. Cuando comunica tiene firmeza y autoridad, pero también tacto. ¿Qué faltaría? El tiempo y el espacio, o dicho de otro modo, la capacidad de escucha, la calma, la serenidad. Un líder que no escucha, no es un líder, igual que hablar no es comunicar. Para comunicar has de saber a quién tienes enfrente, cómo es, qué necesita, qué le mueve, qué le interesa. Para eso hay que escuchar. El buen comunicador sabe adaptar su discurso a las personas con las que trata. El primer requisito es escuchar. Y escuchar se hace con todos los sentidos. Podemos escuchar con la mirada, por ejemplo. Escuchar tiene que ver con ver al otro. Lo que caracteriza a la escucha es la capacidad de introspección y reflexión. La persona tiene un mundo interior rico, disfruta de los espacios consigo mismo y actividades tranquilas como la lectura, paseos o contemplación. Su vida no está regida por la acción. No corre. Cuando sale a hablar ante un público este tiempo y espacio le permite estar en sí mismo. No se precipita. No se vuelca en exceso. No se pone nervioso.

Una persona que vive en lo inmediato, no desarrolla la escucha. La persona así, no es dueña de su tiempo, no controla el ritmo, ni la velocidad, sino que vive dominada por la prisa, y esto hace que no pueda reflexionar y escuchar mientras habla. La escucha viene dada por la necesidad de parar y entender el significado profundo de las cosas que nos ocurren y nos llaman la atención. Impulsos y emociones pasan a ser sentimientos profundos a través de la escucha. Cuando la persona tiene espacio, esto se ve. El espacio interior gestiona las emociones y las regula, por eso la persona con capacidad de escucha no se pone nerviosa, no pierde las formas, no interrumpe, no falta al respeto, no insulta, sino que espera, tiene paciencia. No hay descontrol. No hay exceso. La voz es suave, la persona utiliza silencios, piensa antes de hablar, no se olvida nada de lo que quiere decir, argumenta en detalle de principio a fin y el uso de las palabras que emplea es selecto y refinado. La escucha además tiene que ver con la atención, con el respeto y con la calidad y la calidez del vínculo. ¡Qué importante la escucha! Desde aquí generamos la capacidad de desarrollar un concepto complejo, y si todo lo anterior está bien, si el líder ejecutivo y el líder de las personas están en su sitio, el racional es capaz de hacer lo complejo, simple, de modo que todos lo entiendan. Este es el líder ideológico. Un gran conocedor. Si la persona es racional, pero faltan los pies o faltan los brazos, es decir, si falta la acción o la emoción, la persona será capaz de desarrollar contenidos muy complejos, será capaz de gestionar y regular sus emociones, será respetuoso, no se atropellará, pero no será capaz de comunicar, de hacer esos contenidos comprensibles y útiles, y de llegar a su audiencia.

Tres capacidades básicas tiene que te tener un buen comunicador: la capacidad de concreción, la capacidad de conexión y la capacidad de reflexión. Si alguna de estas no está, no es posible ser un buen comunicador. Tres capacidades básicas tiene que tener un líder, la orientación por objetivos, la gestión emocional y la escucha, o dicho de otro modo, la competencia práctica, la emocional y la racional. Si alguna de estas tres no están, no se puede ser un buen líder.

Hay un proceso y hay un orden en la evolución de líder. Si lo anterior no está, el intelectual pierde la conexión con la realidad y con los otros, solo se comunica a un nivel intelectual. Eso no es comunicar. Con frecuencia cae además en el elitismo y la prepotencia. Vive en el mundo de las ideas. El cuerpo no está. Las manos van a la cabeza. La espalda se encorva. Los ojos leen, no miran, no ven, no conectan. Desde ahí, el erudito no llega a las personas, tampoco es eficaz. Se parapeta en las palabras y en los conceptos. Para comunicar hay que tocar los corazones. Hay que conmover. Y hay que ser concreto y realista.

Además de estas tres cualidades, hay un cuarto factor que nos permite llevar la comunicación y el liderazgo más allá, la capacidad de servicio. La persona con esta preferencia tiene una gran capacidad de análisis, visión de conjunto e intuición. Su necesidad de servir le hace tener una visión global. No se trata de mí, en primera persona, ni tampoco de los míos en primer lugar, mi familia, mi patria. No. Se trata de todos, la humanidad como familia, lo global es lo primordial, las cosas que nos afectan como sociedad y como humanidad. Y la visión a largo plazo. Estas personas se rigen fuertemente por los valores y desde aquí con gran humildad consiguen movilizar masas y transformar el mundo, poniéndose al servicio y sin ningún tipo de interés personal, salvo el de servir a un motivo mayor que sí mismos y ser fieles, eso sí, al propósito de su alma, con el que están fuertemente vinculadas. Cuando hablan, tienen la virtud de captar la atención y de una manera muy sutil introducirse en un espacio intacto en el interior de las personas accionando nuestra conciencia individual y colectiva. Es el líder transformacional. Un gran sabio. Tiene una gran capacidad de análisis y sabe llegar a la esencia de las cosas, a lo que verdaderamente importa. No se mueve en el mundo de las ideas, la información y los datos, como el racional, sino en el de las esencias, las verdades últimas y universales. Tiene una gran capacidad de discernir, una gran conciencia de lo que verdaderamente importa. Desde aquí generamos la capacidad de conmover, sensibilizar y transformar en cuestión des segundos. Las personas evolucionamos muy lentamente. Pero cuando la conciencia entiende, el cambio es inmediato.

Cuatro competencias básicas ha desarrollado el ser humano a lo largo de la evolución de las especies basadas en nuestra necesidad vital de sobrevivir, de pertenecer, de entender y de servir a los demás: la competencia práctica, la emocional, la intelectual y la social. Cuatro competencias básicas que se rigen por 4 motores. Acción, emoción, razón e intuición tienen una forma de comunicar en fondo y forma, en cuerpo y alma, verbal y no verbal. En términos de comunicación no verbal se corresponden con un mapa mental, una emoción básica, una configuración bioquímica, una preferencia cerebral y una forma corporal. ¿Sabíais que la comunicación no verbal abarca todas estas áreas?

En base a esta tendencia en cada persona sabemos cuál es su necesidad vital y mayor motivación, que rige sus hábitos, su forma de comportarse, de evolucionar, de liderar y de comunicar. Es muy fácil y lógico ¿verdad?

Nuestra oralidad y nuestra corporalidad muestran qué nivel de habilidad hemos logrado en cada una de estas competencias, y en función de esto y de nuestra naturaleza habrá en nosotros una preferencia según la cual podemos hablar de cuatro tipos de liderazgo: el ejecutivo, el personal, el ideológico y el transformacional.

Sin embargo, el ser humano es complejo, todos tenemos de todo. Además, esta naturaleza puede estar en equilibrio o desequilibrio. Ya lo sé, aquí la cosa se complica. No todo iba a ser tan fácil. Todos tenemos de todo, sí, pero todos tenemos una tendencia preferente. El buen comunicador no puede mostrar solo su tendencia natural, tiene que mostrar que tiene las cuatro competencias, y alternarlas, aunque una de ellas sea innata. El camino es observar nuestra naturaleza, cuándo y cómo se fortalece o desequilibra, cuando se va al polo negativo y cómo se reorganiza. Que está bien y qué está mal, frenado o restringido. Como dijimos en el artículo anterior, si estamos en marca o en contra marca. A partir de aquí podremos trabajar el liderazgo mediante la comunicación y al revés. Basándonos en quienes somos.

Trabajar comunicación es trabajar identidad, es transformación personal y es evolución. Pero esto lo veremos en el próximo artículo.

Y tú, ¿qué tipo de líder eres?

 

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Es preciso rediscutir el licenciamiento social

21 junio 2019 |by Fundacom | 0 Comments | Conocimiento | ,

¿Qué hacer cuando las grandes empresas provocan accidentes que matan, esclavizan y violan derechos humanos? Dada la lentitud de los litigios judiciales, el licenciamiento social surge como un pacto entre empresas, sociedad y Estado, que, aunque no está previsto en ley ni lleve a castigos legales, parece ser la opción cada vez más viable. Es la licencia simbólica concedida por la sociedad que debe tener como contrapartida el debate democrático entre diferentes puntos de vista y narrativas sobre un emprendimiento, con el objetivo de discutir eventuales problemas y mitigar los riesgos involucrados en el proyecto.

Esta licencia ha sido retirada por la sociedad y sus representantes cuando los riesgos operativos se transforman en tragedias; es lo que parece demostrar, en Brasil, las tragedias ambientales y humanas derivadas de actividades extractivistas, tanto por el número de muertos como por los impactos ambientales, sociales y gubernamentales. Estos acontecimientos dramáticos han sido previsibles. Una visión retrospectiva muestra que, a finales del siglo XX, el sociólogo Ulrich Beck traía a la luz, en el libro Sociedad de riesgo mundial, la nueva evidencia de globalización de los riesgos. El informe de la ONU también denunciaba en 2008 casos en que empresas multinacionales, directa o indirectamente, cometieron crímenes, especialmente en países flagelados por la corrupción de los dirigentes o en democracias frágiles.

Sin embargo, castigar a las empresas sigue siendo terreno arenoso. Primero, porque los tratados internacionales que podrían asegurar castigos a las organizaciones datan del final de la Segunda Guerra Mundial, cuando las multinacionales aún no tenían tanto poder como ahora. Segundo, porque sólo recientemente las autoridades están atentas a las posibilidades de que las multinacionales y sus dirigentes tengan obligaciones legales claras. Por último, porque la reparación es lenta y la aplicación de las multas igualmente morosa – la judicialización no ofrece salida inmediata.

Aunque Brasil tiene una legislación avanzada, sobre todo en relación a los derechos ambientales, el concepto de justicia oscila al sabor de las narrativas que sobre ella se transmiten. En síntesis, el sistema judicial brasileño es un archipiélago que reúne a Tribunales de Justicia de los Estados y del Distrito Federal, número idéntico de Tribunales Regionales Electorales, 23 Tribunales Regionales del Trabajo y Tribunales de Justicia Militar, además del Supremo Tribunal Federal. Más, para controlar, fiscalizar y planificar el Poder Judicial, se creó en 2004 el Consejo Nacional de Justicia. ¿Esta estructura pesada funciona?

En ese contexto, el licenciamiento social es una idea que viene siendo desarrollada en medio de crisis corporativas nocivas para millones de ciudadanos e incluso para la perennidad de los negocios. Fruto de esas crisis, grandes corporaciones han interrumpido las operaciones de forma parcial o total. No sólo derivan de las pérdidas de autorizaciones legales y políticas, sino que provienen de un fuerte rechazo de la opinión pública. Decisiones sociales que han encerrado historias de empresas y dirigentes, incluso con la amenaza de la pérdida de empleos e impuestos derivados del cese de licencia social para operar. En los días de hoy, los beneficios económicos ya no pueden superponerse a los aspectos sociales y a los riesgos involucrados en la producción.

Las crisis organizativas agravadas por daños a la identidad, a la imagen y a la reputación de instituciones, empresas y dirigentes – los que están aún poco acostumbrados a una sociedad armada de smartphones y con voz en las redes sociales – podrían ser evitadas o minimizadas, mediante buena comunicación y narrativas eficaces. La licencia social se construye, en su concesión o casación, en los aciertos o desaciertos de la comunicación y de los procesos relacionales de empresas e instituciones. Procesos que deben emanar y ser conducidos por el comando organizacional.

Las empresas necesitan consolidarse en el territorio de las narrativas. Ellas fortalecen las organizaciones y recorren un ambiente relacional y dinámico. Son ellas las que dan sentido y significado en el ambiente de la sociedad y de sus redes de audiencias para la historia y las acciones del emprendimiento y de sus integrantes. Pero de nada vale las narrativas decir una cosa y la práctica apuntar hacia el lado opuesto. Es en las narrativas y relaciones cotidianas que se solidifican las identidades, las imágenes, las marcas y las reputaciones de las compañías y de sus dirigentes.

La sociedad exige que los CEOs y los consejos de administración, además de administrar resultados económicos y procesos productivos, tengan cuidado con los aspectos que constituyen el simbólico de las organizaciones. Entre estos muchos aspectos, la administración de las narrativas, porque son ellas las que contribuyen decididamente – cuando verdaderas, coherentes y bien entendidas – para legitimar la empresa y consolidar el licenciamiento social para operar.

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