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La atención en la era de la distracción

16 diciembre 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en La atención en la era de la distracción | Conocimiento | ,

Hace poco me preguntaban en una entrevista sobre qué rasgo valoraba más en un profesional actualmente. Y mi respuesta fue rápida: la capacidad de Atención. Cada vez estoy más convencido de las palabras del profesor y divulgador Gregorio Luri, quien defiende que «el nuevo coeficiente intelectual es la Atención».

En un mundo donde los chequeos y las distracciones mandan sobre lo que estoy haciendo, donde trabajar en equipo es sinónimo de «te interrumpo cuando me viene bien», donde una notificación es más importante que la persona que tengo delante, y donde la multitarea se pondera como algo positivo, que una persona sepa centrarse en lo que está haciendo, cada vez cuenta más. Mucho más.

Porque la atención primero, y la concentración después, no solo atañe a estar aquí y ahora, totalmente consciente y presente, sino que es la manera de que yo aproveche al máximo el tiempo que tengo, y que haga las cosas de manera extraordinaria. Todo lo bueno que tienes y eres está ahí contigo, pero es la Atención quien, como si se tratara de un pegamento especial, lo compacta todo y lo concentra en un solo punto: una tarea, una persona, una reunión, una negociación, un rato de descanso, una charla con un familiar, la lectura de un libro, una puesta de sol…

Cuando hace ya más de quince años me acerqué por primera vez a la productividad personal, yo entonces era un «enfermo del tiempo». De esas personas que se quejaba de que no llegaban las horas del día. Y tenía Tiempo, sin duda, y de sobra, solo que no sabía gestionarlo. Años después, además de ese tipo de enfermo, que sigue habiendo, tenemos al enfermo de la Atención. Sus principales síntomas son: la incapacidad para estar en lo que está durante un cierto tiempo, chequear impulsivamente mensajes y buzones, parar constantemente lo que está haciendo ante cualquier notificación, e intentar hacer varias cosas a la vez en vez de centrarse en una sola tarea.

La capacidad de una persona (de un profesional) de estar aquí y ahora, centrado y «enchufado» a lo que hace se está perdiendo a marchas forzadas. Vivimos y trabajamos a tirones. Empiezo-paro-retomo-paro-reinicio-vuelvo a parar. Y así con una tarea y otra, un día y otro y otro. Por el camino quedan muchas cosas pero al final, la mayoría, lo reducen todo a la clásica y amarga queja de «no me llega el tiempo».

Y esa intermitencia a la que nos hemos sometido con las distracciones y la multitarea, tiene un precio cada vez mayor en el profesional y las empresas: el trabajo tiene menos calidad, se pone menos detalle, hay menos precisión y originalidad. Fíjate si no en tres de las consecuencias con las que vive el profesional distraído:

  • Las tareas de cada día se vuelven más complicadas, y a la vez se alargan más. Cada día la lista de tareas se hace mas cuesta arriba y más inabarcable, con lo que un día tras otro hay que dejar cosas para mañana porque «no me ha dado tiempo».
  • Mientras hace tareas donde en juego hay calidad o precisión, se le escapan detalles, puntos de mejora o ideas, e incluso llegar a cometer errores por la desatención casi constante. Eso le va volviendo, poco a poco, en un profesional mediocre y prescindible.
  • Trabaja además en estado de pre-alerta constante. Ya que si llega algún mensaje o notificación, sea lo que sea, tenga prioridad o no, salta instantáneamente a ello para atenderlo, dejando cada vez más cosas a medias que no le permiten avanzar en sus proyectos.

El problema por supuesto no es la Tecnología, que muchos tienden a demonizar al hablar de estas cosas. La culpa reside en nuestra grave falta de Hábitos para utilizarla bien. Las aplicaciones del móvil, la comunicación instantánea, la colaboración interactiva, el Correo mismo… todo ello es fantástico, pero con Hábitos. Sin reglas ni pautas de uso inteligente, no son más que armas de destrucción productiva.

Piensa por ejemplo en la última hora. ¿Cuántas veces has interrumpido una tarea o actividad que habías empezado por un correo, un mensaje o una notificación de cualquier app? Realmente, ¿quién manda sobre tu tiempo de trabajo? ¿Quién dicta lo que haces, lo que empiezas o si vas a poder terminar esto?

La gran mayoría de las personas responden que mandan las prioridades, los objetivos, los proyectos. «Lo importante», solemos decir. Esa es la teoría, porque en la vida real quienes mandan son las distracciones y las notificaciones. Fíjate qué paradoja: nunca en la Historia habíamos estado tan conectados, y nunca en la Historia habíamos estado tan desconectados… de lo que tenemos delante.

El nuevo coeficiente intelectual es la Atención. La Atención primero, y la Concentración después, es lo que hace que el resto de tus cosas funcionen. Todo lo que tienes y eres (estudios, conocimiento, experiencia, creatividad, análisis…), trabaja a pleno rendimiento y como un equipo cuando estás atento y concentrado. Y es algo que empieza a crear dos tipos de profesionales: los enfocados y los distraídos. Y esa distinción cada vez se agudizará más.

La capacidad de Atención es algo que se puede entrenar si tienes prioridades y quieres que sean prioritarias, si quieres tomar el control de tu trabajo, si quieres pilotar tu vida de forma diferente. Es una cuestión de hábitos personales.

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La expresión estratégica del CEO, clave de la reputación de la organización

16 diciembre 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en La expresión estratégica del CEO, clave de la reputación de la organización | Conocimiento |

El mundo cambió el 19 de agosto de 2019, cuando la Business Roundtable emitió un comunicado que apelaba a redefinir el propósito de las corporaciones para promover una economía que esté al servicio de todos los americanos.

181 CEOs de las mayores empresas del mundo coincidían que el mayor valor ya no debe ser únicamente para el inversor, sino también para el resto de la sociedad, entre los que destacan empleados, comunidades, proveedores y clientes.

Lo más importante de todo es que no se trata de una norma o recomendación de un organismo internacional sin ánimo de lucro. Estamos ante un compromiso que adquieren, por propia iniciativa, los máximos responsables de las empresas más poderosas del mundo, con ramificaciones en prácticamente todos los países del planeta. Y en Estados Unidos no se suele dejar nada por escrito si no se piensa cumplir con ello. De ahí la importancia del comunicado. La reputación de las organizaciones está en juego de acuerdo con el cumplimiento o no las premisas recogidas en el comunicado.

Parece que, por fin, comenzamos a vivir en entornos empresariales en los que los aspectos humanos van cobrando importancia frente a los motivos meramente económicos. Lo mismo ocurre con los CEOs. El liderazgo de hoy va mucho más allá de la generación de crecimiento financiero y de las novedades que se lanzan al mercado.

Hoy a un CEO se le valora por muchos más aspectos en los que las denominadas “habilidades blandas” tienen un enorme impacto. Y este punto resulta extraordinariamente importante, ya que el 44% de la reputación y el 45% del valor de mercado de una empresa depende de la reputación de su CEO, según Reputation Institute. Y esta tendencia va en aumento. De hecho, algunas compañías como Villafañe & Asociados Consultores son expertas en desarrollar metodologías para transferir esa reputación del líder a las compañías.

Si nos atenemos al artículo de Forbes sobre el estudio CEO RepTrak – The World’s Most Reputable CEOs 2019 de Reputation Institute, vemos que algunos de los conceptos clave son la ética, la responsabilidad social, medioambiental y sobre sus empleados. Cuando se habla de habilidades blandas, aparecen conceptos como la visibilidad, la familiaridad, la confianza, la empatía y el estilo de liderazgo, que resultan claves en la valoración.

Un CEO que no trabaje bien su visibilidad, su empatía y su familiaridad, difícilmente podrá generar confianza y desarrollar un estilo que impacte positivamente en su propia reputación y en la de su organización. Su capacidad de convicción e influencia se verá limitada. Los paradigmas de hoy no son los de antaño. Por ello, las tradicionales formaciones de portavoces de antaño también se han quedado obsoletas. Hay que trabajar en nuevos territorios.

Hoy la sociedad pide a los CEOs que sean más personas que nunca, por lo que una adecuada gestión de las emociones y de la naturalidad resulta imprescindible. Y eso se puede cultivar. Un líder puede tener cierta facilidad innata en este tipo de habilidades, con lo que tendrá el 20% ganado. El 80% restante se consigue con un entrenamiento perseverante. La elocuencia no es puramente un don o una inspiración. Es algo que hay que trabajar.

Es por ello, que algunos de los CEOs más valorados en el estudio anteriormente mencionado sean Ben van Beurden (Shell),  Cristopher Nassetta (Hilton), Emmanuel Faber (Danone), Fabrizio Freda (Estée Lauder), Michael Dell (Dell) y Ralph Hamers (ING), entre otros. Coinciden en un aspecto: su expresión se alinea con los objetivos estratégicos de su organización y con su cultura corporativa, a nivel intelectual y emocional. Son convincentes porque generan confianza. Por eso son influyentes. Son maestros en Expresión Estratégica.

En España queda más camino por recorrer. El estudio MERCOlíderes presenta regularmente a los líderes más valorados en habla española y a gran parte de ellos, todavía les queda un amplio margen de mejora en lo que se refiere a una expresión cercana y fiable, en comparación con sus homólogos anglosajones. Pero es cuestión de entrenamiento.

Otro ejemplo muy claro, más allá de los CEOs, lo pudimos ver en CIBECOM’2019, donde las personas mejor valoradas sobre el escenario fueron Carme Artigas, Pelayo Bezanilla, Alejandro Romero, Marta de la Fuente, Jorge Drexler y Gema Hassen-Bey. Todas ellas tenían muy clara la estructura de contenidos, pero fue la proyección de su estilo personal, el compromiso con el tema tratado y la confianza que generaron en sus intervenciones lo que convenció al auditorio. Y el abordaje desde el punto de vista emocional de las temáticas expuestas fue un factor fundamental para la valoración.

¿Cuáles son las claves para alcanzar esa Expresión Estratégica que influye en la proyección del líder y consecuentemente en su reputación y en la de su organización?

La experiencia me ha permitido hallar una combinación de tres disciplinas útiles para construir este liderazgo expresivo: Coaching (para generar reflexión profunda en el directivo y gestionar sus creencias), Comunicación (para construir y estructurar los contenidos) y Técnica Actoral (para vencer miedos e incertidumbres).

La combinación de estas tres capas, me permitió el desarrollo de la Metodología P>I (del Propósito a la Influencia) compuesta de 6 puntos básicos en el proceso de aprendizaje: Propósito (del directivo y de la organización), Visión (del proyecto a desarrollar), Compromiso (del propio líder con su proyecto), Convicción (para involucrar a otras personas), Expresión (que fluye si os anteriores puntos se han gestionado adecuadamente y que se puede reforzar, adicionalmente, con ejercicios concretos) e Influencia (que es el resultado final de la metodología correctamente aplicada).

Un líder que se expresa de forma estratégica contribuye al crecimiento de la reputación de la organización. No es cuestión de magia o de inspiración. Es cuestión de trabajar las áreas expuestas en este artículo.

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Piensa rápido, habla despacio

16 diciembre 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Piensa rápido, habla despacio | Conocimiento | ,

Piensa rápido, habla despacio. Uno de los problemas que tienen las personas que piensan rápido y que actúan muy rápido, es… que hablan muy rápido. A estas personas les resulta difícil gestionar la velocidad, ya que piensan que es algo positivo, pero es la velocidad quien les gestiona a ellos. Esto genera tensión y estrés en el ambiente. Se respira algo forzado. Como oyentes, nos vemos obligados, atrapados en nuestras sillas, a entender muy rápido, y nos gustaría hasta poder movernos para sacudirnos las prisas, que no son nuestras. Como interlocutores, nos vemos forzados a escuchar, no podemos intervenir, sentimos que están tomando por la fuerza algo nuestro, nuestro tiempo y nuestra atención.

Hablar a toda velocidad, es forzar las cosas, igual que vivir a toda velocidad. Es lo mismo. 

La persona que habla muy rápido cree que todo lo que sucede rápido es sinónimo de vida, que es bueno. Lo que ocurre a nivel corporal, es que el cuerpo desarrolla un ciclo bioquímico que cada vez demanda más adrenalina, más velocidad, más llenar la vida de cosas, de personas, de trabajo, de logros, de actividad. Eso inicialmente nos hace sentir, como quien se come un caramelo. Nos da un chute. Sumidos en este desafío, aparentemente inocuo, de alcanzar cada vez más y más, en menos y menos tiempo, la persona se dice a sí misma: “soy capaz”, “yo puedo”, “soy bueno”, “yo valgo”. Y se identifica con esto: “si cumplo, soy”, “si alcanzo, soy”, “si no, no soy”. Y nosotros sin percatarnos. Salvo cuando el cuerpo no puede más y paramos. La persona en este estado, no se da cuenta de que no es su alma, silenciada, quien dicta esto, sino su ego. Pues el lenguaje con nuestro alma, surge de nuestra conexión interior, y esta solo es posible si hay espacio y silencio. Tener espacio y silencio es algo que se nota. Es una riqueza personal que aporta. Esto da una forma de estar, de moverse, de hablar y de relacionarse. Si no la tenemos, no la podemos mostrar. La escucha se desarrolla con tiempo, con quietud, con introspección. Paradójicamente, es justamente la carencia de esta conexión interior la que nos lleva a más acción, a su vez para buscarla y para no encontrarla, de modo que entramos en un bucle sin fin, de hiperactividad y de hiperestimulación.

Para poder comunicar es tan importante saber escuchar como saber hablar. Si no tenemos esta predisposición a la escucha, a mirar, percibir y sentir al otro, lo más probable es que atropellemos a nuestro pobre interlocutor, le pasemos por encima, le interrumpamos o abusemos de su tiempo, paciencia y bondad. Eso si no es igual de rápido que nosotros, y entonces la comunicación se convertirá en una carrera, que logrará ganar quien más alto y más rápido hable. Hacer esto no es comunicar, es competir.

Una de las claves básicas de la comunicación es adaptar nuestro discurso a nuestra audiencia. Para poder percibir a quién tenemos en frente es necesario darnos al máximo, con los 5 sentidos. La falta de tiempo y de escucha es el principio del caos. Todo conflicto empieza por ahí. Por el contrario, a mayor escucha, mayor presencia. Te quedas quieto, te escuchan. Te quedas en silencio, te escuchan. El silencio es primordial. Lo primero que mostramos cuando salimos a hablar ante otros es qué capacidad tenemos de sostener el silencio y de estar en nosotros: la compostura. Si no la tenemos, las piernas se mueven. Vaivenes. Saltitos. Pies asimétricos. Ojos que ven pero que no miran.

Manos que se tensan, se agarran o que se esconden. Voces que tiemblan o titubean. Nos volvemos un flan.

Para modular la velocidad, para modular el ritmo, para modular la entonación, es necesario trabajar desde el cuerpo, y no desde la cabeza. Todo lo que tenemos automatizado a un nivel corporal y sistémico, donde la cabeza es solo una parte, no se puede corregir desde aquí. El primer paso es darnos cuenta de que una gran parte de nosotros está pensando que eso es un beneficio. Pero llama la atención cuántas personas insisten y enfatizan en el hecho de tener la vida muy llena, en qué están haciendo y con quién lo están haciendo y cómo su vida está llena. ¿Por qué es eso? Los seres humanos pendulamos todos los días entre la acción y el descanso, la noche y el día, la vida y la muerte. Es nuestra forma de regular nuestra energía. Y esto es una constante recurrente. En tan solo 24 horas que tiene el día ya se repite. E igual ocurre con los ciclos de la naturaleza, el verano y el invierno, todo es así, todo tiene un ciclo para dentro y un cliclo para fuera que se compensa y nutre para estar en equilibrio. Es la naturaleza. Muchos de nosotros queremos estar fuera, queremos estar en la vida, y todo lo que signifique que voy a la vida es positivo, pero sin embargo si esta balanza no está bien equilibrada puede ocurrir que tanto exceso de vida nos lleve al otro lado, y no de la mejor manera.

La solución es una cuestión muy simple, en la vida, como bien sabemos, todo es cuestión de ritmo. Aprender a introducir el silencio cuando hablamos no es tan fácil si no hacemos algo en nuestro día a día y desde el cuerpo, no solo desde la atención y desde la intención. Este cambio es como poner a girar el universo en dirección contraria, porque estás poniendo todo tu universo interior a funcionar con otro mecanismo, otras reglas, alimentando un circuito bioquímico con otras sustancias. Requiere mucha constancia y mucho esfuerzo. No se puede hacer de un momento para otro.

¿Y a ti qué te parece? ¿Tú dónde estás? ¿Eres de los que piensan rápido y hablan rápido?, ¿piensas rápido y habas despacio?, ¿o quizás piensas despacio y hablas muy despacio? ¿Y qué ingredientes crees que necesitarías introducir en tu receta de comunicación? No siempre es cuestión de poner, a menudo es cuestión de quitar. Cómo comunicamos, tiene que ver con cómo somos, entonces no basta con trabajar en términos únicamente de técnicas y recursos de comunicación, sino también de identidad, motivación, hábitos, creencias, juicios e inquietudes. Todo esto trabajamos en un training de comunicación y yo te animo mucho a empezar por observarte y por qué no, a empezar por el ritmo. La velocidad y la aceleración repentina en comunicación no verbal es un ítem negativo que indica: impaciencia, estrés, tensión, rechazo, negación, provocación, impulsividad, falta de interés, brusquedad, falta de atención, falta de autodominio. Por eso, piensa rápido, pero habla despacio.

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La dictadura del like

16 diciembre 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en La dictadura del like | Conocimiento |

Entre Facebook e Instagram se otorgan 6 mil millones de likes al día. La dictadura del like pone a nuestra consideración el tema de la (in)felicidad digital y la adicción a todo tipo de sobreabundantes hiperconexiones, plataformas y pantallas.

Si durante años nos tocó vivir con disimulado desencanto la muy new age era de Acuario y sus incumplidas promesas emancipatorias, hoy habitamos con frenesí entusiasta la era de Narciso. Narciso, ya se sabe, es un joven personaje de la mitología griega enamorado de su propia belleza, tanto que termina por ahogarse al contemplar su imagen en el agua de una fuente. El mito concluye diciendo que en el estanque que fue su tumba habría de nacer la flor que lleva su nombre.

La era de Narciso. Vivimos hoy en una sociedad compulsivamente intimista, una sociedad de la sobrexposición descarnada de nuestro mundo interior, de cuanto sentimos y pensamos siempre a la procura ansiosa del like aprobatorio de los demás, sin cuya investidura simbólica nos sabemos por completo desamparados, menesterosos. Una sociedad en la que a la ostentosa y desenfrenada exposición de unos corresponde el voyeurismo de otros.

Es la dictadura del like, la presencia omnímoda del gustar ajeno como configurador de la propia existencia. El like simula centrarnos, desbordados como estamos de nosotros mismos, al otorgarnos una pretendida identidad: ser objeto del gusto de los demás, ser destinatarios de su complacencia.

La era del like y Narciso traen consigo tiempos propicios para la efusividad, para la exultación del yo, para un júbilo directamente proporcional a su exhibicionismo en las redes: el yo danza ante sus espectadores, convirtiéndose así en algo espectacularizado, teatral, dramatúrgico. Y no solo en las redes sociales. La era de Narciso es también, y en consecuencia, la era del selfie, del autorretrato. Nos (ad)miramos a nosotros mismos cual si fuésemos la construcción más acabada de la naturaleza, su prodigio más cierto.

Pero tanta escenificación de todo puede tornarse obscena: una obscenificación, una exposición desmedida y ante una mirada desmedida también. Dramaturgia no es sinónimo de alegría. En el fondo, las exposiciones públicas en la era de Narciso terminan siendo tristes porque nuestras exageradas demandas de reconocimiento van casi siempre por detrás del número de los que se muestran dispuestos a reconocernos.

La confianza que depositamos en el proceso identitario se ve defraudada y no siempre estamos en condiciones de habérnosla con semejante decepción. Es la net depression, la depresión de la red que ya diagnostican algunos psicólogos y psiquiatras, especialmente en los Estados Unidos. Una vez que voluntariamente nos hemos sobrexpuesto sobreviene el estrés post-traumático: no somos amados planetariamente tal y como imaginábamos que ocurriría y eso nos deja inermes y sumidos en una profunda soledad, en una arraigada angustia al comprobar con melancolía que no todos podemos ser influencers ni famosos youtubers. Aunque es intergeneracional, esta soledad y angustia son especialmente graves entre los más jóvenes, los niños incluso, por cuanto quizás carecen de otros recursos más sofisticados de socialización.

La dictadura del like configura su propia temporalidad, acelerada: es un tiempo trepidante, tumultuoso, en el que la infinidad de posts e imágenes discurren ante nuestros ojos a una velocidad de vértigo, visto y no visto, presencias fugaces, efímeras, que en cuestión de un brevísimo instante se vuelven ausencias dolorosas. Es la borrosidad del yo y sus fantasmas, sus visiones espectrales.

Este borramiento de las huellas reales del otro, su disipación a favor de las huellas virtuales, de los vestigios en la red, nos conduce a que no seamos reconocidos por quiénes somos sino por cómo navegamos, ésa es nuestra marca más cierta, nuestra seña. Nuestros rostros se convierten en rastros, en indicios de que nos hemos aventurado a la red, ergo existimos.

El cogito cartesiano, principio moderno de todo conocimiento, es ahora nuestra capacidad de gustar y ser gustados, la medida precisa en que nuestra exhibición provoca el asentimiento ajeno, el culmen de todos nuestros desvelos e inquietudes y sin el cual nos sentimos completamente perdidos, desolados. Ser en la red, más que estar, posee los mismos efectos que la altisonante música electrónica de nuestros días: la sobreabundancia de las redes ejerce sobre sus usuarios un influjo hipnótico, que tiene como primera y poderosa consecuencia la robotización, la automatización del yo.

En efecto, por medio de este proceso de hipnosis colectiva el comportamiento del yo se vuelve automático y compulsivo. Se trata de una exhibición que no puede dejar de ser exhibida, incesante, sin término posible y para la que rige la siguiente interdicción: no dejarás de mostrarte, no importa en absoluto el precio que debas pagar.

La hiperexposición del yo acontece en virtud de nuestra condición fantasmal, de la que se sigue nuestra ubicuidad, nuestra capacidad de estar en todas partes y al mismo tiempo o, más que nuestra capacidad, nuestro deseo de ser ubicuos. Es la diáspora del sí mismo, su dispersión absoluta, la que muy precisamente nos impide tener una sola identidad: estamos llamados a tener identidades mutantes, tantas como relaciones virtuales de las que seamos parte.

Esta mutación identitaria no acaece de una vez y para siempre. Se trata más bien de una exigencia con pretensiones de permanecer constantemente acelerada, y una exigencia inobjetable, irreprochable. Dado que los likes a los que aspiramos proceden de gustos muy distintos, estamos obligados a la metamorfosis permanente para adaptarnos a cada uno de esos gustos en un movimiento que carece de pausa alguna. Si la paz es la tranquilidad en el orden, como decían los antiguos, definitivamente no hay paz en la red pues ni hay tranquilidad ni hay orden, solo una gigantesca y magnífica confusión: todos con todos en todo y al mismo tiempo.

Las hiperconexiones dan paso a una era digital caracterizada por la expectación, un tiempo de expectativas inmoderadas, de la esperanza irreal en que todo es posible, el mantenimiento de una sola identidad del yo en simultáneo con la multiplicidad de relaciones en las que el yo se pone en juego. Es una estética de la inocencia, como si toda transacción identitaria fuese completamente inocua y absolutamente reversible. Esa pretendida reversibilidad del tiempo vital invertido en cada vínculo, en cada contacto, es lo más parecido a la cancelación de la mortalidad, a su extradición, al destierro del tiempo (finito) de la vida real a favor del tiempo (infinito) de las redes.

La extremada sofisticación de las tecnologías del contacto nos lleva a perder de vista su carácter de mediación, nos conduce a la naturalización de un vínculo que es de por sí artificioso. Este naturalismo vincular opera convenciéndonos de que las relaciones virtuales son, en realidad, relaciones por completo naturales, exentas de artificio en un proceso irreversible y paradójico: ahora es el mundo real el que nos parece artificioso y tecnológicamente mediado, el que nos resulta extraño, ajeno, distante, lejano, contra natura.

La era de Narciso tiene su propio régimen disciplinario, su regulación acerca de cómo competir en el teatro de las operaciones ajenas: todo debe ser brillante, festivo, liberador. Sencillamente no hay lugar para la tristeza, para el desánimo, para el decaimiento, proscritos de una vez y para siempre del territorio de lo cool, el nuevo imperativo categórico de la época.

Así, aun en su aparente carácter igualitario, la dictadura del like es en el fondo una meritocracia de dificultoso acceso: o se es cool, o se aparenta serlo, o estamos irremisiblemente condenados a habitar en sus periferias. Y ser cool es, por supuesto, ser joven y bello. Sin embargo, aunque los jóvenes y hermosos parecen correr con ventaja en la era de Narciso, no están dispensados por completo de la dictadura del like: también ellos necesitan la aprobación de sus contemporáneos, también a este respecto son en extremo menesterosos, siempre en la duda de si su juventud y belleza serán suficientes para mantenerse en el estrato top del ecosistema virtual.

No se trata de adoptar aquí posturas extremistas o maniqueas: o la era de la híperconectividad por todas las pantallas y plataformas o la era de la desconexión, del apagón digital. Quizás nos baste con un poco del infrecuente sentido común para encontrar el equilibrio justo, el tempo giusto, un uso light y dietético de las redes, mesurado, ligero, comedido, liviano, que no nos aparte por completo de nuestros semejantes ni nos conduzca tampoco a esa cercanía adictivo-compulsiva en la que las identidades se disuelven virtualmente en la nada.

Hace falta una nueva ecología de las redes, una mirada humanista al ecosistema digital en la que las tecnologías sigan teniendo un carácter instrumental y subsidiario con respecto a la centralidad de la persona, a su primacía como subjetividad. Bien podría ser el profético y audaz humanismo tecnológico de Hans Jonas, ya en el siglo pasado, cuya vigencia resulta hoy más necesaria que nunca.

Afortunadamente, la vida puede ser un poco más sencilla. No se trata tanto de estar en la cima y ser admirados como de estar en el centro y ser considerados. La verdadera alegría, la que ni el like ni Narciso pueden proporcionarnos, depende más de nuestra transfiguración, de nuestra transformación, que de nuestra escenificación.

Una transformación según la cual los demás –y nosotros- seamos tenidos en cuenta por lo que somos y no por lo que tan impúdica, ingenua y desprevenidamente mostramos: no se puede buscar la felicidad donde no está, no se puede buscar comunión donde no hay más que contacto. No se trata de ir más allá, sino de ir más adentro.

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Autenticidad y comunicación: 9 competencias del líder auténtico

16 diciembre 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Autenticidad y comunicación: 9 competencias del líder auténtico | Conocimiento | ,

¿Cuál es la tendencia de comunicación que hace crecer a las personas y las organizaciones? La autenticidad es la mejor estrategia de comunicación. En un mundo “VUCA” – cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo, los líderes empresariales, políticos y sociales generan confianza mostrando un liderazgo auténtico.

La importancia que tiene el liderazgo para el desarrollo de las organizaciones y la sociedad es hoy mayor que nunca. Los líderes necesitan responder a los grandes retos y oportunidades a los que el mundo se enfrenta como el tsunami tecnológico o el cambio climático. Hace unos años, vivíamos en un entorno de estabilidad y era más fácil ser líder porque los cambios eran más lentos. Sin embargo, ahora estamos en el momento histórico de mayor disrupción. Asistimos a cambios sin precedentes que se suceden a gran velocidad y eso genera miedo y desasosiego. Pero, a la vez, vivimos una crisis de liderazgo. Estamos en el momento histórico donde la confianza en nuestros líderes es más baja. Según los datos del Edelman Barómetro de Confianza, sólo una tercera parte de la gente confía en los CEO de las empresas y en los líderes políticos. ¿Cómo podemos conseguir los líderes que nuestra sociedad necesita?

La autenticidad es el antídoto a esta crisis de confianza en el liderazgo. El líder directivo y transaccional basado en el poder formal está dando paso al líder auténtico y transformacional basado en el poder personal. El liderazgo ya no es una cuestión de títulos. Tal y como reporta el Huffington Post, los millenials quieren “mensajes auténticos, marcas auténticas y relaciones auténticas.” El líder efectivo del siglo XXI expresa su propia autenticidad generando confianza.

La gente confía en líderes que son fieles a sus propios principios, capaces de adaptarse al cambio, y comprometidos con los demás. El liderazgo auténtico es algo más que “Ser uno Mismo.” Es un proceso continuo de aprendizaje en el que cultivamos nuestra personalidad y nuestras experiencias vitales para motivar a los demás a conseguir un objetivo común para mejorar nuestra sociedad.

Para ser un líder auténtico, necesitas competencias en tres áreas: Heart, Habits y Harmony – lo que he llamado las tres H del liderazgo auténtico. La primera H, heart, se refiere al carácter. No es una cuestión de carisma, es más importante ser consistente entre lo que decimos y lo que hacemos.   La segunda H, habits, rompe el mito de la estabilidad. Ser auténtico requiere cambiar, crecer y desarrollar nuevos hábitos para mejorar e innovar, lo cual implica esfuerzo, práctica y estar abierto al feedback de los demás. La tercera H, harmony, se basa en la búsqueda de un propósito, algo que sólo podemos encontrar cuando tenemos un proyecto que va más allá de nosotros mismos.

Si quieres comunicar desde la autenticidad, ¿cuáles son las competencias que permiten poner en práctica estas tres H? Basado en más de 20 años de investigación y entrevistas personales, he identificado 9 competencias que los líderes auténticos ponen en práctica en su comunicación estratégica.

Heart se basa en tres competencias que hacen que tus seguidores te vean como un líder inspiracional, que aporta energía y vitalidad: la pasión, la humildad y el storytelling.

  1. Pasión: La pasión es el motor de nuestras vidas. Nos aporta ilusión para poner esfuerzo y nos ayuda a persistir ante las dificultades. Cuando comunicamos entusiasmo, nuestra felicidad es contagiosa creando un clima positivo que fomenta la creatividad.
  2. Humildad: Las personas humildes son mejores líderes. El líder narcisista que cree que lo sabe todo no es bueno gestionando el talento del equipo. Sin embargo, el líder humilde tiene una visión equilibrada de sus fortalezas y sus debilidades, es capaz de apoyarse en los demás y sabe compartir el éxito con su equipo.
  3. Storytelling: El líder auténtico comparte las principales lecciones que ha aprendido a lo largo de su vida. A través de su historia personal, el líder comunica sus valores en el trabajo y en la vida.

Habits se basa en tres competencias del líder coach relacionadas con el crecimiento y la innovación: la mentalidad de crecimiento, el feedback y la resiliencia.

  1. Mentalidad de crecimiento: El líder auténtico no se queda con una mentalidad fija de sus habilidades. Por el contrario, hace del aprendizaje continuo un hábito, mejorando cada día. Se trata de ser fiel a tu mejor versión.
  2. Feedback: Sólo cuando estamos abiertos a la opinión de los demás podemos mejorar y tener relaciones más positivas en la organización. La confianza es la moneda de cambio en la comunicación y el liderazgo.
  3. Resiliencia: La disrupción en la vida y en el trabajo es ineludible. Pero ante la adversidad, la gente con resiliencia comunica una actitud optimista. Aprenden de los errores y transforman las malas noticias en oportunidades saliendo fortalecidos.

Las tres competencias de Harmony son la ejemplaridad, la comunidad y el legado, propias de un líder inclusivo.

  1. Ejemplaridad: El mensaje más auténtico es aquel que nos llega desde el ejemplo. Cuando el líder dirige con el ejemplo, sus acciones hablan más alto que sus palabras.
  2. Comunidad: La comunicación está dirigida a construir una identidad colectiva de la organización para alinear los intereses individuales con las metas organizativas. El líder representa y expresa los valores comunes.
  3. Legado: El líder auténtico comunica un propósito social y una visión a largo plazo. El líder se preocupa por la sociedad que dejará a las generaciones futuras.

Estas son las 9 competencias del liderazgo auténtico. Si quieres conocer tu nivel de autenticidad puedes completar el test en mi página web: y recibirás gratis un informe con el benchmarking de tu liderazgo auténtico.

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La crisis económica y las organizaciones

16 diciembre 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en La crisis económica y las organizaciones | Conocimiento | ,

En tiempos de crisis, los gerentes y economistas se centran en los aspectos de ingresos (satisfacción del cliente y mantenimiento del mercado) y en aspectos que optimizan el proceso y la estrategia del negocio: criterios de gestión del rendimiento y priorización de inversiones. Desde un punto de vista sociológico, sin embargo, la preocupación radica en tomar el pulso de los stakeholders.

La competencia es dura y, en la crisis, tiene un peso mucho mayor. Las empresas, conscientes de la necesidad de mantener la calidad, a menudo tienen que remar contra la corriente para adaptarse a los disturbios del mercado que afectan la calidad de las entregas de sus proveedores.

Es justo en ese momento, que se puede interferir poco con aspectos externos a la empresa, y donde la competencia es feroz, que es aconsejable mantener o incluso mejorar la calidad del servicio, mientras que los precios de venta se adaptan a la realidad del mercado. Es una aparente paradoja, ya que el margen y la inversión en recursos son bajos. Sin embargo, la empresa debe seguir siendo eficiente para superar la crisis y estar preparada para satisfacer la demanda en el momento de la recuperación económica.

Para esto, es importante analizar en detalle las fuentes de valor de su negocio, así como los riesgos, teniendo en cuenta la dimensión humana entre los empleados y otras partes interesadas, mapeando todo lo que esta dimensión puede garantizar.

Conocer las percepciones de los stakeholders y especialmente de los empleados es vital en tiempos de «guerra»: las empresas deben defenderse (tácticas) mientras se preparan simultáneamente para la recuperación (estrategia). Para este fin, la empresa debe tener una buena imagen entre los stakeholders que, en el mercado, actuarán como amortiguador de cualquier crítica, así como entre los empleados, quienes, satisfechos con su relación con la empresa, garantizarán el gas necesario para superar la crisis.

En tiempos de crisis económica, la administración a menudo opta por una táctica de guerrilla, tomando la menor cantidad de acciones que aseguren su estrategia a largo plazo. Por esta razón, dudan en invertir en instrumentos que dibujen su imagen y reputación entre los stakeholders, sin darse cuenta de que un estudio como este permite la elaboración de un plan completo y complejo, así como identificar aquellos factores que son determinantes para la percepción del cliente (costo, tiempo, calidad, comunicación, etc …).

La visión sistémica supone que los indicadores sean definidos a partir de la intersección entre la percepción de los stakeholders, la satisfacción del cliente y el desempeño de la empresa. En la crisis, un estudio de imagen y reputación permite también la definición de indicadores relevantes, identificando los principales problemas de la empresa con sus umbrales aceptados y validados también por los empleados.

La importancia de la dimensión humana, o una guerra, nunca se gana solo con generales.

Siempre vale la pena recordar que las tácticas para implementar cambios en tiempos de crisis no pueden llevarse a cabo sin la participación de los empleados. Es necesario involucrar a toda la empresa. Cada individuo sufre la crisis de diferentes maneras, pero todos quieren, en un momento como este, defender su trabajo.

En el trabajo de investigación que sustenta el sistema de información de imagen y reputación, la palabra clave es la confianza de los Stakeholders: clientes actuales y futuros, accionistas, empleados, proveedores, bancos y todas las demás partes interesadas.

Es importante establecer una relación de confianza para tranquilizar e involucrar a todos. El período de crisis es difícil para todos. Necesitamos demostrar a todo el personal que hay un piloto en la cabina y que él sabe a dónde va.

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Internet of Things, palanca para impulsar los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU

14 octubre 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Internet of Things, palanca para impulsar los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU | Conocimiento | , ,

De acuerdo con la visión del World Economic Forum de dar forma a un futuro digital sostenible, inclusivo y fiable, cada vez son más las empresas que se suman al reto de abordar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) propuestos por las Naciones Unidas para el año 2030. Y para su consecución la tecnología juega un papel decisivo; en especial, el IoT (Internet of Things).

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible son el camino para lograr un futuro mejor para todos. La unanimidad de criterio en torno a ellos es un logro en una era en la que la inestabilidad política viene marcada por la falta de consenso.

Por eso, cuando el mundo se pone de acuerdo en algo tan relevante y decisivo como son estos 17 retos que hay que alcanzar para mejorar el planeta, no es momento de mirar para otro lado.

¿Qué podemos hacer desde el sector tecnológico para impulsar este cambio? Poner al servicio de los ODS todos los argumentos que sean necesarios para impulsar las inversiones que apoyarán su consecución.

Desde esa perspectiva, hoy la tecnología IoT permite la conexión entre el mundo físico y el digital. ¿Cómo? Midiendo y controlando cualquier parámetro ambiental y enviando la información a Internet. No en vano, el IoT consiste en medir y controlar a distancia cosas que antes no estaban conectadas entre sí, llegando a personas y objetos a los que la tecnología antes no podía llegar. Y, en ese proceso, nos encontramos con avances y mejoras que se sustentan en los objetivos de desarrollo sostenible.

Es indiscutible que la tecnología IoT contribuye a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y la competitividad de las empresas. Entre las principales razones por las que las empresas y las administraciones públicas invierten en ella destacan el mejor uso y conservación de los recursos naturales, la reducción de los costes de fabricación, la mejora de la calidad de los productos y el cumplimiento de las cada vez más exigentes normativas medioambientales.

Aunque los beneficios del IoT están claramente vinculados al desarrollo sostenible, el conocimiento de este vínculo es limitado.

Las empresas y las administraciones públicas deben dar prioridad a los objetivos sostenibles en la fase de diseño de sus proyectos tecnológicos y, al mismo tiempo, maximizar el impacto social de su actividad aumentando el valor de sus propuestas.

Desde el sector privado, las empresas son conscientes de estas nuevas oportunidades y ponen en marcha modelos de desarrollo colaborativo entre empresas que buscan un objetivo común: la creación de un ecosistema que fomente relaciones win-win.

Sin embargo, existen barreras que limitan el desarrollo del mercado del IoT en relación con la sostenibilidad.

En primer lugar, los grandes proyectos y despliegues todavía no han llegado. Se conjetura mucho sobre las repercusiones económicas de los trillones de dispositivos que va a haber conectados cuando la infraestructura todavía está por desarrollar.

Además, existe una reconocida falta de estándares en la tecnología que no permite una interoperabilidad efectiva, lo que en el largo plazo, se traduce en un elevado riesgo de obsolescencia y duplicidad de recursos en detrimento del mejor aprovechamiento de la inversión pública.

Y, lo más importante, se debe producir una transferencia entre quienes tienen la tecnología y quienes tienen el dinero. Para cubrir esa brecha, la iniciativa pública es decisiva. A corto plazo, su acción es necesaria para promover políticas de desarrollo sostenible apoyadas por la tecnología, tanto a nivel reglamentario como económico.

Las empresas del sector IoT valoramos y fomentamos la priorización de los objetivos de sostenibilidad para maximizar el impacto que nuestra acción puede proporcionar a un mundo mejor. Especialmente considerando el impacto en las tres dimensiones del desarrollo sostenible: el crecimiento económico, la inclusión social y la protección del medio ambiente.

La acción coordinada del sector público y privado en línea con los ODS proporcionará los avances que requieren los grandes retos de este siglo XXI. ¿Qué más hace falta para iniciar el camino? La priorización de las inversiones.

Si queremos consolidar el cambio del modelo productivo tan necesario en los países de la vieja Europa, tenemos que reclamar políticas públicas que fomenten y prioricen los cambios necesarios para la transformación de nuestras ciudades, de nuestras empresas y de nuestro entorno más cercano hacia una realidad sostenible.

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La confianza y la comunicación

14 octubre 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en La confianza y la comunicación | Conocimiento | , ,

Año con año, el Edelman Trust Barometer mide los niveles de confianza en cuatro instituciones (el gobierno, los medios de comunicación, las organizaciones no gubernamentales y las empresas). Este año, aunque se registró un modesto repunte de la confianza, a nivel mundial y en México,[1] seguimos viendo una polarización de la confianza que, además, se suma a un deseo de cambio tanto en el público informado como entre la población general.

A nivel mundial, la confianza en las organizaciones no gubernamentales (ONG) aumentó 4 puntos porcentuales entre el púbico informado y 2 entre la población general. Para las otras instituciones, coincidieron los aumentos de confianza: negocios +4/+3, gobierno +4/+3 y medios de comunicación +4/+3.

Estos son cinco puntos clave sobre los resultados de México:

1. Ganancias en confianza

México es el segundo país que más confía en sus ONG.  Se mantienen como la institución más confiable entre los mexicanos con 72 % de confianza. Le siguen las empresas (71 %), los medios de comunicación (53 %) y el gobierno (34 %). Cabe destacar que tanto los medios como el gobierno ganaron 5 y 6 puntos porcentuales de confianza, respectivamente, entre los encuestados.

2. Continúa la brecha de confianza en el país

Los resultados del estudio muestran que continúa la brecha de confianza entre el público informado y la población general. A nivel mundial, esta diferencia fue de 16 puntos. En México, la disparidad fue de 14 puntos, regresando a niveles no vistos desde 2016.

Aunque los niveles de confianza entre ambos públicos son muy diferentes, comparten una falta de confianza en el sistema: 52 % del público general expresa que el sistema le está fallando, mientras que 55 % del público informado comparte esa idea. Además, 87 % del público general desea un cambio frente al 93 % del público informado. Estos resultados son clave para entender los resultados de las elecciones del año pasado en México.

3. Aumenta confianza en medios y consumo de noticias

Mundialmente, el consumo de medios de comunicación y amplificación de noticias e información tuvo un incremento de 22 puntos. En México, el porcentaje de las personas que siguen y/o amplifican noticias creció en 25 puntos, el mayor aumento visto en los 27 mercados donde se realizó el estudio.[2] Este incremento en el consumo de noticias se ha reflejado en una ganancia en la confianza en los medios de comunicación (+7 entre el público informado y +5 entre el público general) en México. Asimismo, la percepción de los medios entre la población informada pasa de ser neutral a ser de confianza, mientras que entre la población general pasa de la desconfianza a neutral.

4. Mexicanos esperan que las empresas generen un cambio social positivo

La confianza en “mi empleador” entre la población general se ubica en 75 % a nivel mundial y 82 % en México. Esta confianza también implica mayores expectativas en el rol que deben ocupar los líderes de las empresas. Entre los 27 mercados, México es quien más espera que sus empresas tengan un buen desempeño a la par que generan un cambio social positivo. Esta es una oportunidad para que las marcas y empresas sean más asertivas en su comunicación y amplifiquen sus acciones sociales.

5. Mejora confianza en México como país de origen de las marcas

La confianza en México como país de origen de las marcas se incrementó en 14 de los 16 de los países que son parte de esta sección del estudio: a nivel mundial, pasó de 33 a 35 %. En Estados Unidos aumentó 8 puntos. Entre los mexicanos (población general), la confianza en México como país de origen aumentó 13 puntos, para ubicarse en 62 %, una cifra por encima de los niveles registrados en años anteriores.

Los resultados del Edelman Trust Barometer muestran un panorama que, aunque no es fácil de navegar, está repleto de oportunidades para una comunicación eficiente. El reto, como siempre, está en entender las expectativas de las audiencias y tomar acciones para ganar su confianza.


[1] Este artículo se enfoca en los resultados de México. Los resultados globales pueden consultarse en https://www.edelman.com/trust-barometer

[2] Hay que recordar que 2018 fue un año electoral en México. Esta coyuntura pudo haber causado el incremento en el consumo de noticias.

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Las Relaciones Públicas son Radicales

14 octubre 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Las Relaciones Públicas son Radicales | Conocimiento | , ,

Las Relaciones Públicas son un componente clave de cualquier operación en estos días de comunicación instantánea y ciudadanos razonablemente inquisitivos. Alvin Adams.

Como cada año, espero en la segunda semana de septiembre mi cita con las Relaciones Publicas, este no ha sido la excepción y así llegó finalmente el pasado miércoles 11 de septiembre.

Iniciamos muy temprano con una mañana fresca de finales de verano en la Ciudad de México a las 7:45, llegué al foro Castalia para redescubrir las Relaciones Públicas y sus estrategias en el XII Congreso organizado por PRORP, este año fue RADICAL.

Retos, Aprendizaje, Desafíos, Inspiración, Conocimientos, Actualidad y Liderazgo.

El congreso una ocasión más para actualizarme, aprender, aportar y edificar Relaciones Profesionales.

Apasionada de construir puentes, consensos, conexiones, suelo olvidarme de los muros, a continuación, te comparto 20 aprendizajes:

  1. La Reputación mueve mercados.
  2. Las macrotendencias en la Reputación: Tensión en el comercio internacional, empoderamiento de la mujer, market influencers, fake news, empresas con propósitos.
  3. En el momento de una crisis considerar: que vamos a comunicar, como lo vamos a comunicar, a quien se lo tenemos que comunicar y por qué medios, o lo que no comunicamos.
  4. Preocúpate por tus colaboradores, son un sector clave para atraer talentos.
  5. Los linchamientos empiezan en el offline y se amplifican en el online. Siempre hay una institución que acepta el linchamiento.
  6. Nos seguimos preparando para empleos del pasado y no del futuro, hay que ser flexibles y prepararnos todos los días.
  7. El liderazgo del CEO de una empresa implica hoy en tiempos de transformación el participar en temas de activismo, ya sean políticos, sociales.
  8. La sociedad valora a los líderes responsables: comportarse éticamente, preocuparse por las causas sociales.
  9. La Reputación de ha convertido en el pilar fundamental de la inteligencia colectiva.
  10. Que la Inteligencia Artificial me diga que es lo mejor que tengo, lo mejor de mi marca para que mi marca sea diferente.
  11. Mas del 80% de lo que asimilamos a través de los sentidos es visual.
  12. El color está relacionado con todos los aspectos de nuestra vida.
  13. Los colores están para usarse, para contar historias.
  14. El color como territorio de la conversación, anticípate.
  15. Que tu marca escuche el entorno cuando llega a un país, que siente la comunidad y que impacto va a tener.
  16. Revisar nuestro vocabulario como le hablamos a nuestro público.
  17. La Responsabilidad Social debe estar alineada al propósito de las empresas.
  18. En 2006 empezamos a hablar de Tu a Tu a las marcas.
  19. Ser bueno es rentable, actuar desde lo cercano, escuchar, generar el diálogo, tomar decisiones son acciones para que nuestras empresas sean diferentes.
  20. Adecuarnos a nuestro entorno, adecuar nuestro lenguaje a nuestro público, nuestro actuar, enfocarnos a largo plazo y visualizar el futuro.

Nos vemos en 2020 en el siguiente Congreso de  PRORP

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El fin del clásico Plan “Libro” de Comunicación Estratégica

14 octubre 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en El fin del clásico Plan “Libro” de Comunicación Estratégica | Conocimiento | ,

De la planificación normativa a la planificación prospectiva de escenarios.

1. «Houston, we have a problem» 

Nos han enseñado: hemos aprendido; nos hemos examinado: nos han evaluado; nos ofertamos: nos contratan bajo la premisa de que la gestión de comunicación necesita un PLAN “libro”… O sea una planificación que se vuelve tangible y posible de monetizar en un documento palpable con propuestas de calidad, originales, creativas, pertinentes y medibles; en una versión “ejecutiva” para el CEO y otra “ampliada” para el equipo.

Los resultados están a la vista (de quién los quiera ver). En el último estudio del Latin American Communication Monitor 2017-2018 (Moreno et al; 2017) y a partir del modelo de “Profesionales y departamentos de comunicación excelentes” (Tench et al., 2017) nos encontramos que sólo un 13,4% de los profesionales de la comunicación en la región aplican herramientas de big data y estrategias con social media influencers; apoyan a los altos ejecutivos con información y coaching para la toma de decisiones; e invierten en la formación de sus equipos y el desarrollo de un alto nivel de competencias… ¿Qué hacen? Un 53,8% estás exclusivamente abocados a la “comunicación operacional”.

Para los estándares de este modelo, la excelencia se basa en la posición o prestigio interno  de gestión de comunicación dentro de la organización (influencia) y los resultados externos de las actividades del departamento de comunicación, así como también sus calificaciones básicas (desempeño).

Para contextos “lineales”, casi predictivos, este modo de gestionar la comunicación nos tiene acostumbrados a desempeñar una función operativa y asesora, de planificación funcional e intercambio comercial a partir de diagnósticos y planes. Pero en la actualidad, las grandes transformaciones que vislumbramos en la comunicación en las organizaciones dan cuenta de un necesario paso de esta perspectiva normativa a una estratégica prospectiva.

En efecto, los clásicos “planes libros” que surgen de un diagnóstico retrospectivo sincrónico, la impronta técnica de un “consultor” y la legitimidad de un “ejecutor político” con poder empiezan a dar paso a una nueva dinámica de planificación prospectiva de escenarios (Camps, et al; 2017). La cual es producto de la reconfiguración de las agendas, del rol protagónico de las historias en la generación de contenido y de los nuevos modos de relacionamiento (el fenómeno selfie).

¿Pero por qué nos cuesta tanto ser estratégicos y planificar acorde a los contextos actuales?

 2. “To be (estratégicos) or not to be… That is the question”

No lo creo… De hecho, la investigadora catalana Katy Matilla logró hace más de una década sistematizar –para su tesis doctoral- un centenar de modelos de planificación estratégica en relaciones públicas y comunicación integral.

La cuestión no está en los modelos, sino en los contextos. Hoy, la gestión de comunicación en contextos de ubicuidad (sin posibilidades certeras del control del tiempo, el espacio y las relaciones) requiere funcionar en tiempo real, de manera preventiva y estructurada a partir de asuntos estratégicos o issues que cabalgan sobre las agendas institucionales, mediáticas y sociales.

Los modelos normativos, poco competitivos para las organizaciones y sus objetivos, producen diagnósticos y “planes libros” en función de los recursos disponibles y responden a una planificación estática a largo plazo, reactiva antes las crisis y muchas veces considerada como una variable de “gasto” y no de inversión.

En cambio, los modelos de planificación prospectivos por escenarios responden a una perspectiva que asume la realidad como contextos cambiantes; en los cuales los públicos gestionan sus intereses sin grandes dosis de racionalidad ni certeza. El ensayo y cambio es propio de esta perspectiva proactiva, basada en el seguimiento en tiempo real de issues, con una evaluación formativa que permite ajustes y cambios de rumbo. Gestiona sobre lo relevante en el contexto inmediato (stay relevant).

3. “It’s politics, stupid”

Aunque la frase original de la campaña presidencial de Bill Clinton del 92 era sin el verbo: “La economía, estúpido” el énfasis y la intensión son los auténticos. Será tiempo entonces de reivindicar una vez más los postulados latinoamericanos de las relaciones públicas como el de Porto Simões en 1993, que sitúa el enfoque relacional de la comunicación como parte del ejercicio del poder en y de las organizaciones. “Función relacional” basada en la construcción de confianza que previamente Matrat postuló desde un claro enfoque antropológico y sociológico que tuvo la casi olvidada (pese a los esfuerzos de Xifra) Escuela Europea de Relaciones Pública.

Quizás el mayor déficit profesional que hoy vivimos sea la ausencia de una “conciencia” de nuestra función política en la organización que oriente al management más allá del exclusivo logro del éxito material de la empresa; sino también hacia la voluntad de asumir sus responsabilidades cívicas, sociales y humanas (Matrat, 1971).

En definitiva, habrá excelencia de la comunicación si combinamos la capacidad de decisión de la función estratégica; la capacidad de acción en la función directiva; y la capacidad de incidir en el presente y el rumbo de la organización de la función política.

4. “That’s one small step for (la comunicación), one giant leap for (la organización)”.

En un reciente artículo publicado en International Journal of Strategic Communication, Jim Macnamara y Anne Gregory “patean” el tablero de la planificación estratégica en comunicación y nos dejan cuatro grandes desafíos:

  1. Los objetivos de comunicación deben diseñarse para apoyar los objetivos de la organización pero además deben tener en cuenta las necesidades, expectativas e intereses de los públicos y la sociedad.
  2. Todo el proceso de planificación, implementación y evaluación de la comunicación estratégica deben asumirse en contextos sociales, culturales, económicos y políticos, que cambian con el tiempo y requerir ajustes en la estrategia.
  3. La gestión de comunicación deben estar permanentemente «escuchando» sus intereses, los de los públicos y los de la sociedad y adaptar su estrategia si es necesario.
  4. Nuestros planes pueden fracasar. El impacto debe ser reconocido como bidireccional (tanto a los interesados como a la organización) e incluir los resultados previsto y los no.

En definitiva, a pesar de que nuestra vida (y saberes profesionales) están repletos de slogan y de modelos, no debemos dejar que se vuelven clichés… Es tiempo de innovar… Añadir los sentidos a la función digital… “¡Open your mind!”


Referencias

Camps, S., Álvarez Nobell, A., Cambareri, L., & Riorda, M. (2017): Comunicación de instituciones, empresas y gobiernos en situaciones de desastre. RevCom, 3.

Macnamara, J. & Gregory, A (2018): Expanding Evaluation to Progress Strategic Communication: Beyond Message Tracking to Open Listening, International Journal of Strategic Communication, 12:4, 469-486.

Matrat, L. (1971). Relations publiques et management. Brussels, Belgium: CERP.

Moreno, A., Molleda, J. C., Athaydes, A., Suárez, A. M., Herrera, M. & Álvarez, A. (2017): Latin American Communication Monitor 2016-2017. Tendencias en comunicación estratégica: big data, automatización, engagement, influencers, coaching y competencias. Resultados de una encuesta en 17 países. Bruselas & Madrid: EUPRERA/Dircom.

Porto Simoes, R. (1993): Relaciones Públicas: función política en la empresa y la institución pública.

Tench, R., Verčič, D., Zerfass, A., Moreno, Á., & Verhoeven, P. (2017): Communication excellence: How to develop, manage and lead exceptional communications. Springer.

Xifra Triadú, J. (2006). Lucien Matrat y la consolidación de las relaciones públicas en Europa. En Historia y comunicación social, 11, 229-240.

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