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Es el momento de profundizar:
Un nuevo enfoque de la sostenibilidad corporativa

20 diciembre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Es el momento de profundizar:
Un nuevo enfoque de la sostenibilidad corporativa
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Tanto si tuviste la suerte de estudiar en una escuela de negocios como si no, probablemente tengas alojada en tu cabeza la premisa que reza que el objetivo de una empresa es ganar dinero. Al menos, fue una idea central en mi propia formación en negocios. Aun siendo consultora en temas de sostenibilidad, una de las frases que más escucho es “show me the money” [¿dónde está el dinero?]. Es por eso que me volví parte del grupo de gente que estudia y conecta la idea de la sostenibilidad con la creación de beneficio económico.

Tras muchos años y casos de estudio, se ha demostrado que la sostenibilidad corporativa, entendida como el desarrollo de prácticas que tienen un impacto positivo en todos los stakeholders, no solo es rentable, sino que también es una buena práctica en los negocios: fomenta la innovación y la creatividad, ayuda a abrir nuevos mercados y nuevas fuentes de ingresos, reduce los costos a largo plazo (en energía y agua, por ejemplo), previene y mitiga una serie de riesgos asociados con el medio ambiente y la marca, contribuye para aumentar la productividad, facilita el acceso al capital, entre otros.

Hace más de 25 años, John Elkington introdujo el término triple bottom line para referirse a un marco de sostenibilidad, el cual toma en cuenta el impacto social, ambiental y económico de una empresa. En junio, él escribió “a management concept recall,” en el cual le recordó a sus lectores que su concepto destaca el impacto económico (no financiero) para transmitir un cambio sistémico radical en las empresas. La mayoría de los líderes en el mundo de los negocios aún se centran principalmente en maximizar las ganancias financieras a corto plazo para los accionistas a corto plazo, a expensas de todos los demás interesados.

Este enfoque en las ganancias a corto plazo conlleva a muchos actos no éticos, ilegales, inmorales y devastadores. Bajo la creencia de que las ganancias deben priorizarse  sobre todo lo demás, hemos observado empresas vendiendo productos que provocan cáncer; campañas publicitarias de millones de dólares las cuales enseñan a los niños a pedir comida chatarra u otras compras innecesarias a sus padres;  agua limpia siendo contaminada; empleados explotados que trabajan en terribles condiciones o ganando salarios muy pobres; la tala de los bosques; y muchos ejemplos más.

Si la evidencia actual de que la sustentabilidad corporativa es una buena práctica comercial no es suficiente para impulsar cambios significativos en la forma en que hacemos negocios, ¿qué impulsará el cambio?

Durante mi proceso de descubrimiento y preparación como coach y consultora, he encontrado algunas respuestas alentadoras. Primero, debemos recordar que las corporaciones no son las que actúan, sino que somos las personas quienes ejercemos de agentes de cambio. Los consultores de sostenibilidad se han centrado en desarrollar herramientas y métricas para la sostenibilidad convencional, sin tener necesariamente en cuenta el aspecto humano del cambio sistémico que requiere la sostenibilidad corporativa. Rara vez hablamos, por ejemplo, del miedo, la ira, las creencias erróneas, el ego saludable y el no saludable. Igualmente, hemos descuidado el hecho de que la vida es compleja, sistémica e interconectada, por lo que continuamos produciendo soluciones que provienen de la misma mentalidad que creó los problemas: una mentalidad lineal, mecanicista y fragmentada.

El camino hacia una existencia más sostenible es el mismo camino hacia la madurez individual y como sociedad. Es un despertar de la conciencia, un cambio en el paradigma bajo el cual hemos estado navegando. Por lo que requiere una profunda transformación en nuestra mentalidad.

Por supuesto que las corporaciones deben ser financieramente saludables para seguir existiendo. Por supuesto que  el apoyar proyectos sociales y filantrópicos, desarrollar iniciativas ecológicas o publicar informes de sostenibilidad es útil e importante. Sin embargo, si realmente nos importa nuestro propio futuro como humanidad y el legado que estamos dejando a nuestros hijos y nietos, es hora de profundizar aún más. Es imperativo que cuestionemos nuestra mentalidad, que descubramos nuestras falsas creencias ocultas de las cuales no somos conscientes y tengamos el coraje de enfrentarlas.

El desafío para los líderes empresariales que realmente quieren marcar una diferencia en el mundo es ir más allá de la implementación de las herramientas de sostenibilidad convencionales. Estos líderes deben desarrollar una capacidad profunda para la autorreflexión, para cuestionarse a sí mismos y poder desarrollar una visión sistémica. Deben desafiarse a sí mismos para desarrollar competencias ocultas que les permitan ver y operar de manera diferente. Deberán iniciar un proceso de sostenibilidad desde dentro de sí mismos y ser el cambio que desean ver en sus negocios y en el mundo.

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La confianza como habilitador para formar embajadores de marca en las organizaciones. Caso Voces Progreso.

20 diciembre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en La confianza como habilitador para formar embajadores de marca en las organizaciones. Caso Voces Progreso. | Conocimiento | ,

Uno de los grandes desafíos para los que gestionamos la comunicación radica en integrar de forma inteligente y alineada la comunicación interna y externa, otro no menos importante es calibrar el tono de la aproximación hacia las distintas audiencias y públicos de interés.

Los hallazgos del informe Simplicity & Intelligence presentado por Corporate Excellence en el mes de octubre, confirman el protagonismo que tienen los colaboradores en la gestión de la comunicación como embajadores de marca.

Contar con ciudadanos corporativos creíbles, consientes del impacto de sus actuaciones  y capaces de conectar con las audiencias, porque cuentan historias reales, completan una ecuación perfecta que nos permite llevar mensajes articuladores y de valor.

Conscientes de esto, hace más de un año en Cementos Progreso emprendimos la aventura de convocar a nuestros colaboradores de todos los niveles con el objetivo de alinear la narrativa recién aprobada y formar embajadores a través de  la campaña Pasa la Voz. Buscábamos personas con la capacidad de inspirar.

La expectativa era que fuese plural y que despertara el interés de la gente. La convocatoria fue abierta y voluntaria y se gestionó a través de un casting en el que se evaluaron habilidades de comunicación, nivel de conocimiento de nuestra cultura y conocimiento de nuestros colaboradores sobre las consecuencias de sus actuaciones individuales sobre la marca corporativa.

Los resultados se convirtieron en un desafío, pues si bien el engagement hacia la marca era muy alto, la consciencia del impacto de sus actuaciones en la reputación no era algo que estuviese muy claro. La creación de esta red de Voces Progreso tenía varios  propósitos, habilitar a nuestros colaboradores para cascadear información dentro y fuera de la organización, crear relaciones de confianza que garantizarán una comunicación genuina y mitigar riesgos reputacionales.

En resumen, unos 250 colaboradores de diferente edades y posiciones ingresaron al programa, durante un año el grupo ha asistido a capacitaciones de diversas áreas como expresión verbal y corporal, improvisación, talleres de fotografía, redes sociales y redacción,  también han conocido issues y temas claves de la organización.

Paralelamente a las capacitaciones nuestros embajadores han asistido a múltiples  eventos, en el lugar de edecanes, son nuestras Voces Progreso las que cuentan lo que somos, lo que hacemos y como lo hacemos, muchas veces a través de sus propias experiencias, eventualmente también apoyan en las visitas guiadas en las plantas y han participado en campañas interna y externas de comunicación, gente contando historias  de forma orgánica y experiencial, el resultado? un aporte significativo al clima, credibilidad, trasparencia y construcción de confianza con los públicos externos.

Hoy las Voces Progreso forman parte del ecosistema de comunicación conformado por un abanico de opciones multiplataforma donde el canal más importante para trasladar mensajes es la propia red. Hemos identificado líderes naturales que han sido facilitadores de procesos y que han apoyado en momentos de contingencia. Toda una experiencia de aprendizaje de doble vía. La tarea estaba hecha pero faltaba mucho más.

De los programas a los procesos

Durante la implementación de Voces Progreso la alta dirección también asumió el compromiso de alinear la actuación institucional de sus ejecutivos es así como se desarrolló el  Sistema Integrado de Vocería Progreso, un instrumento que norma y regula la actuación institucional de la empresa con claros protocolos de actuación para los voceros formales e informales que tienen relación con públicos externos.

El sistema está integrado por varios niveles en los que las Voces Progreso y los colaboradores que se ocupan de las ventas, atención al público y proveedores tienen un rol de voceros “informales” pero conscientes de sus actuaciones y los altos ejecutivos tienen un rol de voceros formales que atienden temas de diversa índole entendiendo el impacto de sus actuaciones, tono y aproximación en la reputación corporativa.

Buscamos en esta herramienta un vehículo que habilite espacios comunes y de integración porque sabemos que la  licencia social  para operar para por el tamiz de la trasparencia, la escucha activa, la franqueza y la conexión con nuestros diferentes stakeholders.

La ejecución del sistema está en marcha y sus protocolos de actuación se han integrado a las políticas de comunicación para garantizar la sostenibilidad en el tiempo.

Ray Kroc fundador de McDonald´s dijo alguna vez “Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos” en este contexto, la máxima se traduce en nuestra capacidad de desarrollar una gestión integral e integrada de las comunicaciones que responda a las expectativas de nuestras audiencias y a la urgente coherencia que necesitan la narrativa y la actuación corporativa.

Los colaboradores tienen una tarea primordial, si no hay conciencia sobre el impacto de nuestras actuaciones, si las relaciones de confianza no son robustas y si no somos coherentes, será imposible anticiparse para mitigar riesgos y mucho menos será posible resolver conflictos.

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Comunicación Financiera
Transparencia y confianza dos: caras de una misma moneda

20 diciembre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Comunicación Financiera
Transparencia y confianza dos: caras de una misma moneda
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A inicios de 2018 todo apuntaba a que España y Europa estaban atravesando un periodo de clara reactivación económica que, importantes analistas y bancos de inversión auguraban que continuaría a lo largo de todo el año. Sonaban con fuerza los nombres de varias empresas como nuevos inquilinos de las Bolsas. Se hacían quinielas sobre importantes Mergers&Adquisitions y otras destacadas operaciones corporativas. El fantasma de la crisis parecía haberse esfumado. La confianza había vuelto a instalarse en los mercados. Confianza y transparencia claves fundamentales en la comunicación financiera y título de uno de los libros escritos por el equipo de Estudio de Comunicación, en el que hemos reflejado la experiencia de más de 35 años comunicando operaciones financieras, nacionales e internacionales. Y, algunas de ellas de gran impacto en Latinoamérica.

Sin embargo, a poco de que finalice el año, algo anda revuelto y los gurús económicos no las tienen todas consigo. Aunque las nuevas previsiones “ajustadas” distan mucho, afortunadamente, de los años duros de la crisis, crecimientos a la baja sobre las estimaciones iniciales y retraimiento del consumo son ya conceptos que sobrevuelan en muchos informes de perspectivas y foros económicos, amén de las declaraciones de las autoridades europeas. Las fuertes oscilaciones en los mercados vuelven a formar parte de la información económica y varias empresas han paralizado sus proyectos, a la espera de una mayor “estabilidad”.

Pero, independientemente del momento y contexto económico que se viva, para abordar con garantías cualquier operación financiera es esencial la confianza y para conseguirla es igualmente esencial la transparencia. Porque ya se trate de una entrada o salida del mercado bursátil, de una OPA -amistosa u hostil- de una ampliación de capital, de una emisión de bonos o de cualquier otro tipo de operación financiera la comunicación es, sin duda, uno de los eslabones del éxito. Comunicar crea valor. El trabajo planificado, constante y sistemático para explicar a los inversores, accionistas, analistas, comunidad financiera, clientes, empleados y opinión pública en general cuál es la situación de la empresa, sus expectativas, los porqués de la operación, supondrá ganar la confianza de todos ellos. Podemos decir que la transparencia cotiza al alza.

Hoy cuando prácticamente es posible encontrar o difundir información en un solo click, la comunicación financiera, más que nunca, debe tener como principios inviolables la veracidad y el rigor. Hay que comunicar no solo para informar, sino para formar la imagen de las empresas y conformar su reputación.

Online u offline, la estrategia, acciones y soportes de comunicación son diversos. Lo importante es comunicar adecuadamente en tiempo y forma, respetando las normas que en operaciones financieras establecen los reguladores. En papel o en la red todo es válido. Lo esencial, como siempre, es COMUNICAR con transparencia para ganar confianza.

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Los 10 factores en común para un manejo de crisis exitoso

20 diciembre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Los 10 factores en común para un manejo de crisis exitoso | Conocimiento | ,

Uno de los temas que más me apasiona en la práctica de las Relaciones Públicas es el manejo de crisis, y en particular el identificar cuáles son los factores en común que las empresas y marcas que han pasado por procesos de crisis y han podido recuperar su reputación sin casi ningún daño, han seguido.

En los casos que me ha tocado manejar y muchos más que he tenido oportunidad de ser testigo cercano, hay varios factores que son indispensables para salir avante de una crisis de comunicación y poder dejar atrás el error y continuar el discurso con los temas que a la empresa le interesa comunicar. Veamos si ustedes están de acuerdo en esta lista:

  1. Las empresas y marcas que han salido con éxito de crisis de comunicación, siempre ponen primero al cliente, el tener Empatía con sus necesidades y responder a ellas con información clara sobre las acciones que la empresa o la marca va a tomar para solucionar el problema al que se enfrenta, ayuda a no perder la confianza que los clientes tienen a la marca.
  1. Manejar la comunicación con todos los públicos con los mismos mensajes. Consistencia en la comunicación es clave para no causar confusión, y asegurarse de que todos los públicos clave reciban el mensaje adecuado a tiempo, es el secreto para que el proceso de mitigar una crisis no se prolongue con mensajes diferentes y confusos.
  1. Reconocer el error y Disculparse es algo que muchas veces termina con la crisis de comunicación casi de inmediato. Demuestra compromiso con las personas afectadas y puede ganar varios puntos a favor.
  1. La mayoría de las crisis de comunicación inician y terminan con los medios. No por no hablar con ellos se va a apagar la crisis, al contrario, solo avivamos la llama al escondernos y no Compartir la información que tenemos y la manera en que pensamos solucionar el problema. Al abrir la puerta, atender a los medios a tiempo y de manera correcta evitamos especulaciones y tomamos el control de la comunicación.
  1. Durante la crisis de comunicación todos los mensajes que generemos deben mantenernos como la fuente principal de la historia y no permitir que surjan otras versiones que la desvirtuen. Si mantenemos una comunicación efectiva, frecuente y que responda a las dudas que tengan nuestros diferentes públicos lograremos este objetivo y será un manejo de crisis exitoso.
  1. Hay que mantener los mensajes concisos. Ser breves y concisos en los mensajes que compartimos nos permite enfocarnos en los datos relevantes y evitar dar información que no es necesaria que puede generar dudas y especulaciones. Hay que centrarnos en el tema de la crisis que estamos resolviendo y no divagar.
  1. Otro factor que tienen en común las empresa que han sobrevivido exitosamente a una crisis es que todas han detenido sus campañas publicitarias online y medios tradicionales durante el tiempo que dura la crisis y al menos una semana después. Esto ha evitado caer en otras crisis que solo empeoran la situación por la que ya estamos pasando.
  1. Uno de los elementos en común más importantes sin duda es la rápidez de reacción que han tenido las empresas y marcas que han surgido exitosamente de crisis. The Golden Hour o la Hora Dorada, son los 60 minutos “permitidos” por los medios para que una empresa responda y tome el control de la comunicación. Son los 60 minutos que transcurren cuando inician los mensajes negativos a crecer y hacerse virales online y empiezan a llegar a los medios electrónicos…. En esos 60 minutos debemos tener listo nuestro mensaje inicial para todos nuestros públicos, y comunicarlo máximo al finalizar la hora dorada. Recordemos el caso de PWC y la entrega de los premios Oscar, metieron la pata en vivo frente a una audiencia de más de 50 millones de personas, en menos de 20 minutos ya estaban publicando en Twitter una disculpa pública, reconociendo su error y prometiendo compartir más información sobre lo que sucedió en cuanto tuvieran más datos. PWC logró superar está crisis sin perder un solo cliente.
  1. Considerar siempre la relevancia de mantener informados con los mensajes correctos a todos nuestros empleados. La comunicación interna muchas veces la descuidamos en una crisis de comunicación y nos enfocamos solo en los medios y redes sociales. No hay que olvidar que esos medios van a llamar y tratar de hacer contacto con los ejecutivos de la empresa y desde el guardia de seguridad de la puerta, la recepcionista,y todo el personal deben tener toda la información sobre los pasos que la marca o empresa está tomando para resolver la crisis. Todos los empleados van a ser voceros no oficiales de nuestra marca y durante la situación de crisis es importante que compartan la información correcta.
  1. Este sin duda es el factor común más importante, y es estar preparados, tener un plan de reacción a una crisis de comunicación, un manual, haber revisado diferentes escenarios y saber que hacer cuando la crisis surge.

¿Estás de acuerdo en estos 10 puntos?… que otro agregarías? Compárte tu opinión a mi twitter @ooro, espero tus comentarios.

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El impacto de la empatía en los indicadores de Comunicación Interna

20 diciembre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en El impacto de la empatía en los indicadores de Comunicación Interna | Conocimiento |

Cuanto más me relaciono con proyectos de comunicación y cultura, más me doy cuenta de la necesidad de evolucionar en el ejercicio de la empatía. Experimentar otras perspectivas para ver más allá de nosotros mismos y de nuestra visión del mundo.

En tiempos turbulentos como los que vivimos, la práctica de la empatía es tan urgente como necesaria. Si miramos la cuestión desde el punto de vista de la comunicación interna, trasciende lo que puede parecer la “palabra de moda”. Para mí, es condición. No hay comunicación efectiva si no alcanzamos – de verdad – el público objetivo. Y eso sólo es posible cuando conseguimos ponernos en el zapato del otro. Saber dónde apretar y dónde no. Lo que queda y lo que falta.

Es también verdad que salir de la compleja rutina diaria para conocer de cerca el día a día de las personas que componen el “público interno”, es un desafío. Esto requiere voluntad, y las conversaciones importantes pasan al final de la lista. ¿Quién es el público objetivo de ese plan? ¿Cuál es el mejor canal para llegar a él? ¿Cuál es la mejor manera de presentar un determinado mensaje? ¿Conocemos la realidad, los anhelos y los dolores de esas personas? ¿Preguntamos antes o lamentamos después?

La gran mayoría de los proyectos realizados por Ideafix traen a la superficie esta cuestión: la de que los planes y contenidos dirigidos al público interno sólo consideran una parte del todo. Muchos diagnósticos revelan inversiones realizadas en campañas, canales y piezas que no impactar debidamente a los públicos involucrados. Entrevistados afirman no haber recibido, no tener conocimiento, o eventualmente no comprender lo que se ha comunicado.

Cuando observamos los indicadores de retención de mensajes clave, por ejemplo, percibimos cuánto la falta de conocimiento y empatía perjudican el resultado. Se pierde el tiempo invertido en planificación, ejecución y seguimiento de aquel trabajo; se pierde el dinero depositado en algo que no alcanzó el objetivo; se pierde la oportunidad de comunicar, involucrar, motivar, impactar.

Una comunicación puede ser efectiva para el público administrativo, pero difícilmente será clara y objetiva para el operacional. Lo mismo ocurre cuando pensamos en trabajadores rurales vs. trainees, por ejemplo. Excesos de sofisticación y distanciamiento de lo que es relevante son los principales factores que impiden la comunicación de evolucionar hacia el siguiente nivel.

Considerar las perspectivas de los colaboradores, sin prejuzgar lo que es importante, reconociendo sus dolores y necesidades es fundamental para el logro de los objetivos de cualquier plan, cualquier campaña. Me atrevo a decir que es la clave para elevar los KPI (key performance indicator) del área. Si la empatía tiene el poder de involucrar y transformar, imagina qué pasa al ser el modus operandi de la comunicación en las organizaciones.

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Los desafíos de la comunicación en las organizaciones del Tercer Sector en Latinoamérica

20 diciembre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Los desafíos de la comunicación en las organizaciones del Tercer Sector en Latinoamérica | Conocimiento |

En la edición 2016-2017 del Latin American Communication Monitor (LCM), el mayor estudio sobre la profesión y la gestión en comunicación estratégica y relaciones públicas de la región, organizado por EUPRERA, con el apoyo Dircom en Fundacom; se despejan las pocas dudas que quedan sobre la necesidad que enfrentan las organizaciones no gubernamentales de innovar para adaptarse a una sociedad cada vez más digital y transmediática. El 94.9% de los profesionales de comunicación del tercer sector considera que en 2019 la “comunicación a través de móviles (apps, sitios web para celulares/tabletas) será el medio para comunicarse con stakeholders, gatekeepers y audiencias más importantes”; seguido en un 92.4% por “social media y redes sociales (Blogs, Twitter, Facebook y análogos)” y en un 83.8% por “comunicación online vía webs, e-mail, intranets”.

Evidentemente, las nuevas formas de relacionamiento y vinculación social han cambiado y plantean diversos retos a las clásicas lógicas de producción, circulación y apropiación de mensajes en el modelo tradicional de la comunicación. La complejidad de la que hablan autores como Morin, la saturación informativa y los efectos que hoy tienen la tecnología y los medios de comunicación digitales sobre los públicos, presentan un escenario que requiere otros puntos de vista. Estas miradas revisionistas de corte contingencial, basadas en la teoría de los sistemas abiertos, sostienen que la eficiencia resulta de la capacidad de adaptación de las estrategias de comunicación a la dinámica situacional determinada por las variables tecnológicas, ambientales, humanas, culturales y socioeconómicas.

En este contexto, las organizaciones del tercer sector, desde hace varias décadas, abren camino a nuevas alternativas que proponen cambios en el modelo social y también productivo. Si bien, en sus orígenes estas corrientes parecían marginales, actualmente se presentan como ejes centrales en los debates públicos, privados, y de la sociedad civil. Se despliegan entonces estrategias comunicativas que promueven acciones superando la consecución de los intereses mutuos (de organizaciones e individuos), procurando además el bienestar social. Este enfoque, centrado en el paradigma de la comunicación positiva y en el modelo de motivación mixta, intenta desarrollar acciones comunicacionales basadas en la empatía, el diálogo, la reflexión, el reconocimiento de las diferencias y los valores.

Atendiendo a este fenómeno en creciente desarrollo, el Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argentina, con más de 57 años de existencia, creó en 2018 la Comisión de comunicaciones en Organizaciones de la Sociedad Civil con el objetivo de generar un espacio permanente de investigación, formación y trabajo colaborativo para promover el desarrollo profesional de la comunicación en el sector. La misma está conformada en la actualidad por más de 20 organizaciones con sede en Argentina y se encuentra abocada a generar conocimiento sobre relaciones públicas en el tercer sector en Argentina; facilitar espacios de networking a partir de necesidades comunes; generar diversos proyectos dentro de la comisión que permitan desarrollar capacidades y acciones dentro de los equipos de comunicación de las organizaciones sociales; promover encuentros de trabajo en el Consejo para abordar diversos temáticas o aspectos necesarios en la gestión de los DirComs.

Uno de los primeros objetivos de esta comisión fue llevar adelante un diagnóstico para conocer el estado de las áreas de comunicación en el tercer sector y sus equipos técnicos, así como los desafíos y expectativas de capacitación. Participaron casi 50 organizaciones de la sociedad civil durante los meses de agosto y octubre 2018. Entre los resultados más destacados, la encuesta muestra que, en Argentina el 62% de los responsables de la comunicación tiene formación específica en dicho ámbito y el 44% ejerce este rol desde hace más de 3 años; lo cual habla del alto nivel de profesionalización y estabilidad de la función. Sin embargo, el 49% de las organizaciones manifestó contar con equipos técnicos de 2 o menos personas y sólo el 38% tiene un presupuesto exclusivo para el área de comunicación.

Respecto de procesos de innovación, en consonancia con los resultados del LCM que mencionamos, el estudio llevado adelante por el Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argentina sostiene que más del 80% de los profesionales que se desempeñan en organizaciones de la sociedad civil desarrolla funciones de social media y los intereses de formación más elegidos fueron: comunicación digital, marketing social (53%), campañas de creatividad (44%) y comunicación para la incidencia (20%).

Nuevos formatos, nuevas estrategias: ¿Es posible posicionar temas sociales en la ficción?

Los casos de la Fundación Huésped y Familias Diversas en el Prime Time de la televisión argentina representan las características que el desarrollo del sector tiene en Argentina.

Fundación Huésped es una organización argentina con alcance regional que, desde 1989, trabaja en áreas de salud pública con el objetivo de garantizar el derecho a la salud y el control de enfermedades. Específicamente, se concentran en temas relacionados a derechos sexuales y reproductivos, enfermedades transmisibles y vacunas. Su propuesta de valor se encuentra orientada a lograr incidencia pública; generar conocimiento biomédico y social relevante e integrado; desarrollar capacidades en prevención, tratamiento, salud y derechos para la población en general, grupos vulnerables y profesionales; brindar asesoría y asistencia directa a las personas afectadas, a sus redes, a profesionales y empresas; y llevar adelante campañas masivas de comunicación y prevención.

En tal sentido, para abordar cuestiones relacionadas al VIH/Sida, la fundación gestiona acciones innovadoras y de alto impacto a través de distintos canales de comunicación. Considera que la ficción es una herramienta clave para difundir mensajes sobre esta enfermedad, naturalizando los aspectos más importantes de la problemática para reducir el estigma y discriminación que la rodean. Por eso, cada año realizan un especial de un único envío con motivo del 1º de diciembre, Día Mundial del Sida y que se emite por El Trece. Los actores donan su tiempo y cachet, la productora trabaja al costo y el canal dona todo lo recaudado en ventas publicitarias a la fundación.

Además de Fundación Huésped, la Asociación Familias Diversas de Argentina (AFDA), dedicada desde 2013 a promover los derechos y la igualdad real para todas las formas posibles de familias de la sociedad argentina -especialmente las familias LGBTIQ-, asesoró a la telecomedia 100 Días para Enamorarse que se emite por TELEFE en  la construcción de un personaje de ficción que hace historia en la promoción de derechos de las personas trans. Para ello, ADFA se reunió con la actriz Maite Lanata para componer a “Juani”, una adolescente que no se siente cómoda en su cuerpo de mujer y busca su identidad sexual en medio de una etapa de transición. De esta manera, su causa social se instaló a nivel nacional y ADFA fue reconocida en la promoción de Derechos Humanos.

Este modelo de campaña, permite alcanzar a un público masivo con un mensaje social en un formato accesible que reúne entretenimiento y emoción. Así logra mantener la atención del público y permear sus objetivos en las imágenes y representaciones. Al mismo tiempo, permite recaudar fondos para las organizaciones sociales a través de la venta publicitaria. Como complemento, esta acción  se replica tanto en notas de prensa como en redes sociales amplificando el mensaje.

Próximos desafíos

Entre los objetivos propuestos para la comisión, en los próximos meses se buscará conformar una red iberoamericana de comunicación en el tercer sector a partir de experiencias similares a la del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argentina en el marco de Fundacom. Más información: tercersector@rrpp.org.ar

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El papel de la comunicación en los eventos internacionales: la XXVI Conferencia Iberoamericana de Educación

22 octubre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en El papel de la comunicación en los eventos internacionales: la XXVI Conferencia Iberoamericana de Educación | Conocimiento | , ,

¿Qué queda después de una Conferencia Iberoamericana de Educación? ¿Qué perdura cuando los ministros se marchan, los técnicos de sonido recogen los cables y las luces del salón de actos se apagan? Gran parte del poso que dejan actos a nivel internacional de este calibre se debe a lo que la política suscribe… y la comunicación aporta.

Porque en el momento actual, en el que vivimos en un mundo VUCA (del inglés Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), el 71% de los ciudadanos afirma no confiar en sus instituciones para resolver los grandes problemas globales (según 2018 Trust Barometer Edelman) y la ‘posverdad’ es tendencia (I Cumbre Iberoamericana de Comunicación Estratégica – Cibecom 2017), la comunicación se ha convertido en un actor principal en el tablero de juego. Traslada expectativas, marca agendas, gestiona intangibles. En una palabra: es estratégica.

El pasado 27 de septiembre La Antigua Guatemala, la espléndida ciudad colonial Patrimonio de la Humanidad que está abrazada por tres volcanes (de Agua, de Fuego y Acatenango), acogió la celebración de la XXVI Conferencia Iberoamericana de Ministros de Educación. La Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI), el primer organismo de cooperación multilateral en la región con casi 70 años de vida, ostenta la secretaría técnica de esta cita, que reúne a cuantos (y quienes) deciden sobre Educación en 22 Estados de la región. Una región que, recordemos, es la más rica pero también la más desigual del mundo y que tiene a gala ser la que más invierte en educación, mientras adolece de falta de movilidad estudiantil y del profesorado, de calidad educativa o de igualdad de oportunidades en el acceso a la educación superior.

NOTICIA7-2-OPINION

Definir mensajes fuerza como esos es solo el comienzo del trabajo de comunicación de esta conferencia. Las notas conceptuales, los órdenes del día y el envío de las invitaciones formales no marcan el pistoletazo de salida de toda la logística y trabajo de comunicación, sino que éste va por delante: desde la búsqueda y contratación de proveedores audiovisuales o de wifi; traducción y producción de materiales de difusión en las dos lenguas de trabajo (español y portugués); labores propias de gabinete de prensa y relaciones públicas; definición del protocolo y la escenografía; diseño de la estrategia en redes sociales y canales propios; pruebas de sonido y proyecciones; pasando por la escaleta de un evento de unas siete horas de duración (resulta esencial controlar el minuto a minuto de lo que va a ocurrir para que cada persona esté en el sitio que le corresponde y que los inevitables márgenes de error o imprevistos sean resolubles); definición y coordinación de equipos de trabajo… y, así, hasta un sinnúmero de grandes o micro tareas que están presentes a cada momento, que sobrevuelan el evento —a veces, a contrarreloj—, pero que, sin embargo, deben ejecutarse de puntillas. Porque no hay que olvidar que la comunicación nunca es la protagonista, por más que acabe teniendo como resultado que la conferencia haya alcanzado casi 80.000 impresiones orgánicas en Twitter o decenas de apariciones en los principales medios de comunicación nacionales e internacionales, como Agencia EFE, El País, RNE, Clarín o Prensa Libre.

Es justo reconocer que poco margen queda para la improvisación en una conferencia de esta magnitud, más allá de las negociaciones en la arena política, cuyos compromisos redibujan el futuro de los 22 países: guiarán el trabajo en materia educativa de los próximos dos años en Iberoamérica. Por eso, la clave del éxito en comunicación reside en la preparación y en que del reporte y evaluación finales se desprendan aprendizajes para las siguientes ediciones: qué funcionó, qué se pudo hacer mejor, qué sorprendió y cómo se gestionó. Y, con todo, una cita internacional así es un evento vivo que, como el teatro, puede escenificarse una y otra vez, pero todas y cada de una de ellas serán representaciones únicas.

La gestión integral de la comunicación con una visión 360º de la Conferencia de Educación o de cualquier otro evento de índole internacional tiene repercusiones macro que trascienden ese día. No son los nombres propios de los ministros o las siglas de las organizaciones, ni siquiera la declaración final y sus mandatos y compromisos. Hablamos de la vida de 800 millones de personas. La comunicación sencillamente acompaña y apuntala esa labor, le da visibilidad para que se conozca y, por tanto, exista.

¿Qué queda después de una Conferencia Iberoamericana de Educación? Un hito, un paso más en un largo camino. Porque el verdadero trabajo comienza al día siguiente cuando, en el avión de vuelta que sobrevuela las montañas verdes de Guatemala, ya rumbo a España, con las luces apagadas, unos pocos ordenadores encendidos escriben ya programas y proyectos educativos, las siguientes páginas de la historia de Iberoamérica.

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Clientes, huevos y gallinas

22 octubre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Clientes, huevos y gallinas | Conocimiento | ,

El cliente es lo más importante. Lo dijo Henry Ford a principios del siglo XX (“el cliente es el que paga los sueldos”) y así se ha venido repitiendo constantemente desde entonces. En los últimos años, ese concepto de la importancia superior del cliente se ha hecho incluso más visible, dado el creciente poder que han adquirido los consumidores a través de Internet, los dispositivos móviles y las redes sociales.

El cliente, of course, es lo más importante. Pero estamos hablando siempre del cliente externo, del cliente que compra los bienes y servicios de la empresa y cuya contribución es imprescindible para su buena marcha. Pero ¿qué hay del cliente interno, es decir, de los empleados?

Cuando introducimos el cliente interno en la ecuación de nuestras prioridades, despejar la equis es más difícil y la solución se complica.  La disyuntiva entre cliente externo e interno nos lleva incluso a paradojas como la de si fue primero el huevo o la gallina. Porque, en efecto, ¿se puede cuidar del cliente externo sin antes cuidar del interno, que es el que hace posible el cuidado del externo? O, invirtiendo la lógica, ¿se puede atender al cliente interno sin antes satisfacer las necesidades del cliente externo, que es el que hace posible que la empresa gane dinero e invierta en su cliente interno?

No es pretensión de este artículo dilucidar una cuestión que es objeto de amplia controversia en la literatura académica. Sí quisiera exponer aquí como hemos abordado en Iberia ese debate en los últimos años.

Situémonos primero en 2012. La compañía se encontraba en una situación de emergencia, desangrándose con unas pérdidas diarias de un millón de euros.  En aquellos momentos, la prioridad era salvar al soldado Iberia, y para ello hubo que realizar una reestructuración radical en todas las áreas de la compañía. El Plan de Transformación 2012-2013 se centró por tanto en arreglar la catastrófica cuenta de resultados a través de la eliminación de rutas no rentables y un fuerte ajuste de los costes laborales, principalmente.

En aquel plan no se hablaba mucho del cliente externo, pero sí se hizo un gran esfuerzo para concienciar al cliente interno, a la plantilla, que estaba inevitablemente afectada por la reestructuración, de que la empresa no era viable sin la adaptación de la estructura de costes de Iberia a la de sus competidores. La comprensión y el sacrificio de los trabajadores fue, a la postre, un factor decisivo para permitir la recuperación de la compañía.

Conforme esa recuperación se fue consolidando, el foco de atención se desplazó hacia el cliente externo. La primera fase del Plan de Futuro (2014-2016), recogía numerosas iniciativas dirigidas a aumentar la calidad del servicio, como la ampliación de la red, la renovación de la flota de aviones y la mejora de la excelencia operativa y de los niveles de puntualidad. Fue así como Iberia consiguió reconocimientos importantes (ser la aerolínea más puntual del mundo en 2016 y 2017 y obtener la cuarta estrella Skytrax de calidad del servicio) y progresó notablemente en las encuestas de satisfacción de los clientes.

La fase dos del Plan de Futuro, en la que ahora nos encontramos, no se olvida por supuesto de los resultados económicos, porque el objetivo número uno sigue siendo que el negocio sea rentable. Tampoco se debilita la atención al cliente externo, que es a todas luces fundamental para que la rentabilidad sea posible, sólida y sostenible. Pero al mismo tiempo estamos poniendo el acento en la importancia de cuidar al cliente interno dentro de nuestra estrategia global y nos hemos propuesto estimular su compromiso con los objetivos de la compañía.

En noviembre del año pasado, lanzamos la tercera Encuesta de Clima en Iberia, conscientes de que es fundamental escuchar la opinión de todos los empleados para continuar la imprescindible transformación de la compañía. En base a los resultados de la encuesta y después de un periodo de debate entre las distintas áreas de la compañía y de reflexión sobre las expectativas del cliente interno, lanzamos una primera fase del proyecto Person@s, proyecto que viene a significar nuestra apuesta prioritaria por el talento motivado.

El programa Person@s se concreta en una batería de proyectos, entre los que destacan los relacionados con el reconocimiento de méritos (person@sIberia de cada mes, actos de celebración de 25 años en la compañía o de prejubilación, etc.), la innovación y participación (IB Lab), la mejora del entorno de trabajo, el aprovechamiento del proceso de transformación digital para perfeccionar las herramientas de colaboración, las nuevas iniciativas en formación, el programa para promover la diversidad entre la plantilla, el plan de beneficios y descuentos o los incentivos en materia de salud y bienestar.

Mención aparte merece la negociación de los convenios, que es otro de los aspectos que destacan en los resultados de la Encuesta de Clima, y cuya satisfactoria resolución creemos que es fundamental para la buena marcha de la compañía. El convenio con los pilotos ya se firmó, y recientemente se han iniciado conversaciones con el colectivo de tierra, al que seguirá en su momento el colectivo de tripulantes de cabina de pasajeros. En esas negociaciones se abordan medidas tan relevantes como los planes para facilitar la conciliación entre el trabajo y la vida personal.

Con la apuesta por el cliente interno, cerramos un círculo virtuoso: los resultados financieros permiten invertir en el desarrollo de la compañía para que los clientes elijan Iberia y no otra aerolínea y los empleados quieran trabajar con nosotros en las mejores condiciones posibles.

A la luz de la experiencia de Iberia, y sin ánimo de generalizar (cada empresa es un mundo), creo que podemos decir que ambos clientes, el externo y el interno, son muy importantes para la empresa, y que la distribución de prioridades o la secuencia de las mismas depende de las circunstancias de cada momento.  En el mundo complejo y global que nos ha tocado vivir,  no podemos comprender la realidad de la gallina sin el huevo ni la del huevo sin la gallina. Ambos son imprescindibles para que el gallinero funcione.

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Ante el miedo a la transformación digital, liderazgo, comunicación y transparencia

22 octubre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Ante el miedo a la transformación digital, liderazgo, comunicación y transparencia | Conocimiento | ,

El miedo al cambio es el principal motivo que subyace en el boicot a la transformación digital. La combinación de incorporar competencias digitales y automatizar procesos lleva a las empresas a alcanzar la evolución a la cultura corporativa digital, haciendo crecer a las compañías y haciéndolas más eficientes. Por ello, la correcta dirección del cambio es vital para facilitar la adaptación y el desarrollo individual de todos los profesionales que conforman la empresa.

La gestión del cambio exige, por tanto, líderes comprometidos que entiendan qué implica ser y pensar en digital y que inspiren a sus equipos a sumarse al cambio. Porque ese es, precisamente, el verdadero éxito de la transformación digital: que los empleados sean motor, y no freno, del proceso. Pero para conseguir esta implicación hay dos exigencias fundamentales hacia la dirección, hacia los líderes: la comunicación y la transparencia.

Cuatro claves en la comunicación del cambio

En contraposición a lo que se cree, la transformación digital no va de tecnología si no de personas. La evolución que ha sufrido el mercado laboral en los últimos años y la creciente demanda de habilidades digitales provoca que muchos profesionales sientan vértigo y rechazo ante este fenómeno. ¿Seré capaz de desempeñar mis tareas en el marco de los nuevos procesos digitales? ¿Perderé mi empleo? ¿Desempeñará un millennial mis tareas? ¿Lo hará un robot?

Aplacar estos miedos e inseguridades es responsabilidad de los líderes, que deben inspirar a la plantilla siendo los primeros en adoptar los cambios. El directivo debe contagiar a los equipos de su pensamiento digital acompañándolos durante el proceso, animando a los profesionales a innovar y no dejar de reinventarse, empatizando con ellos y mostrándose cercano y accesible para resolver todas sus dudas.

La transformación empresarial no se logra sin la renovación de las personas y la comunicación es la herramienta para lograrla. Sólo con ella se consigue que los profesionales pasen de la inseguridad a la seguridad, del rechazo a la aceptación y de tener una postura escéptica a implicarse activamente en el proceso. Y así, con la introducción a la digitalización, comienza la evolución de la empresa.

Sólo así, y con cuatro aspectos claves a comunicar con transparencia, se logrará la tranquilidad y la seguridad en los trabajadores y la implicación y participación activa en el cambio desde el inicio del proceso:

  1. Aunque parece una obviedad, se debe comunicar la decisión de la inversión en transformación digital, los motivos de la decisión y los objetivos que se quieren lograr con ella.
  2. Es necesario comunicar qué implica el cambio, en qué tecnologías se va a invertir y cómo éstas van a modificar los procesos que hasta ahora estaban establecidos.
  3. La inspiración juega en este proceso de transformación un papel clave para alcanzar el éxito. Para lograrla, es fundamental la conversación de tú a tú entre el líder y cada miembro del equipo en la que explicarle cuál es su rol en el nuevo paradigma corporativo, qué se espera de él, qué habilidades debe potenciar y qué formación recibirá para adaptarse a las nuevas competencias requeridas.
  4. Finalmente, en este objetivo de que el proceso de revolución empresarial sea transparente a ojos de todos, este mismo ejercicio se debe hacer a nivel de equipos de trabajo para que comprendan cuáles son sus nuevos objetivos y qué herramientas digitales utilizarán para su consecución, así como cuál es la nueva carga y distribución de trabajo entre los diferentes miembros.

Colaboración y empoderamiento de los trabajadores

La colaboración es uno de los grandes hitos de la digitalización y el trabajo conjunto de los departamentos de recursos humanos y comunicación interna es clave para explicar al equipo que la transformación digital implica adoptar mejores herramientas que les hará crecer profesionalmente, al ritmo que lo hace la empresa, el mercado laboral y la industria.

Implementar y aprender a utilizar la tecnología de aplicación empresarial les hará más productivos por la automatización de tareas repetitivas, pudiendo invertir ese tiempo en tareas con un valor añadido y mayor implicación intelectual.

Este aumento de la productividad y la adquisición de nuevas competencias se traduce en el empoderamiento de los empleados, que son protagonistas y embajadores del cambio y se sienten parte activa de la misión común de la empresa: la transformación de la cultura organizativa.

La transformación digital empresarial es una inversión a medio y largo plazo. Notar los efectos de un cambio requiere tiempo y, muy importante, paciencia y confianza para lograr la alineación de las habilidades de los empleados con las nuevas plataformas digitales adoptadas.

Todos hemos sido testigo de la desaparición de grandes empresas por no saber adaptarse. La digitalización es vital para que las empresas sobrevivan en un contexto de economía digital y la comunicación y la transparencia son claves para aminorar los riesgos creados por la incertidumbre que este fenómeno genera. Sin estos dos ingredientes, los procesos de cambio empresarial no serán posibles.

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La gestión por resultados en Comunicación Interna

22 octubre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en La gestión por resultados en Comunicación Interna | Conocimiento | , ,

Uno de los temas que más nos preocupa a los que gestionamos comunicación interna es cómo hacemos visibles nuestros aportes a la organización. En el último tiempo, los congresos y eventos que nuclean a nuestra actividad se han inundado de tópicos del tipo cómo medir la comunicación interna. Si bien existen muchas alternativas presentes, aún nos hace falta ir por la piedra angular: mostrar resultados concretos de nuestro impacto en los resultados del negocio.

Las áreas de comunicación interna suelen enfocar sus esfuerzos por medir la gestión en la evaluación táctica de sus acciones. Por esto es frecuente encontrar en la mayoría de los reportes de gestión indicadores como la cantidad de comunicaciones enviadas por distintos canales, el tipo de información compartida, y en el mejor de los casos, los índices de consumo de cada medio (cuántas personas vieron tal o cual email, los hits en intranet, la participación en la red social interna, etc.). Sin dudas, éstos indicadores constituyen datos clave para la gestión de calidad de un área de servicios. Sin embargo, a la hora de presentar resultados y aportes a la estrategia organizacional, se cae en un limbo de intangibles poco comprensibles para los sectores más duros del management. Entonces ¿cómo podemos llevar una gestión por resultados desde comunicación interna?

En términos concretos, hacer comunicación interna es operar sobre la cultura organizacional. En consecuencia, obtener resultados  no es ni más ni menos que llevar a la acción ciertos comportamientos deseados, que se traducen en conductas observables en cada uno de los colaboradores de la organización.

Pensemos en un ejemplo simple como las acciones de comunicación interna que buscan impulsar conductas como la innovación en las compañía. En un esquema clásico de medición el área de CI daría cuenta de los cientos de comunicados que realizó en el marco de una o varias campañas sobre el tema. Incluso cuantificaría los eventos que se realizaron, la participación que obtuvieron, y el soporte a las áreas de Capacitación y Desarrollo. El informe final tendría un importante detalle de cifras que permitiría mostrar el esfuerzo del área por acompañar la estrategia organizacional, pero poco dirá de los resultados que se obtuvieron para el negocio.

En otras palabras, repetir por todos los canales posibles que en nuestra compañía “somos innovadores” no garantiza la innovación. Necesitamos conocer a qué resultado estamos llegando con lo que comunicamos.

Siguiendo con el ejemplo, en un esquema de gestión por resultados, todos los indicadores de esfuerzos en CI deben ser considerados en relación a la cantidad de proyectos innovadores presentados, el grado de comprensión sobre el concepto innovación que tienen los colaboradores, y la percepción sobre el flujo de información y diálogo que se propicia desde el área de comunicación interna para fortalecer la cultura innovadora.

Bajo estas consideraciones, nuestro tablero de gestión debe nutrirse del feedback brindado por los colaboradores, empleando distintas técnicas de indagación cualitativa que luego deberán ponerse en relación con los indicadores duros de la gestión. El área de Comunicación Interna debe invertir tiempo y esfuerzo en sostener conversaciones frecuentes con los colaboradores, en encuentros que permitan poner en tensión los modos de ser y hacer de la organización respecto de su estrategia organizacional, buscando identificar las transformaciones y barreras existentes que operan para fortalecer o limitar la matriz cultural deseada.

En consecuencia, la medición de comunicación interna, en un marco de gestión por resultados, deberá dar cuenta de las transformaciones percibidas y observables por los propios colaboradores respecto la matriz cultural presente en la organización, que será la que en última instancia facilitará el logro de los objetivos del negocio en un marco de actuación coherente entre el decir y el hacer. De este modo la comunicación interna se posiciona como una herramienta de gestión estratégica, y en consecuencia, en un área capaz de mostrar resultados tangibles como cualquier otra.

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