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Por qué un CEO no debe obviar el poder de la comunicación interna en su estrategia de comunicación corporativa

26 febrero 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Por qué un CEO no debe obviar el poder de la comunicación interna en su estrategia de comunicación corporativa | Conocimiento | , ,

La comunicación interna es, en esencia, todo lo que se dice y se comparte en el seno de una organización. Sin embargo, pese a ser una poderosa herramienta capaz de aumentar la productividad y el rendimiento, es una de las grandes carencias empresariales. La comunicación interna debe estar integrada dentro de la estrategia tanto de comunicación corporativa como de posicionamiento del CEO.

Se invierte mucho en identificar y establecer los públicos objetivos a los que dirigir las comunicaciones corporativas, pero no hay una concienciación de que el primer público objetivo en el que siempre hay que pensar es el equipo humano de la propia organización. Tan importante es cuidar a los clientes y proveedores como a los empleados, que son quienes sacan adelante el negocio con esfuerzo y trabajo diario.

Comunicar, pero también escuchar

La comunicación tiene un rol protagonista en la gestión de un liderazgo efectivo, generando resonancia en todos sus colaboradores y favoreciendo el proceso comunicacional lineal, ascendente y descendente en la empresa.

El CEO, con la comunicación de su pensamiento, se implica en la construcción de un entorno de confianza que garantiza la efectividad de los mensajes y minimiza las posibilidades de conflicto, convirtiéndose en dinamizador y catalizador del proceso de creación de un equipo y un ambiente de trabajo.

Hablar con los empleados es la única vía para alinearles con la misión, la visión y los valores de la organización. Sin embargo, no solo es importante comunicar. Siempre hay que tener presente que la mejor comunicación interna es siempre bidireccional.

Un líder con un discurso unilateral es un líder a la derivaal no contar con el apoyo de un grupo humano, su equipo, que esté dispuesto a dejarse guiar y seguirle en su aventura. Solo mediante la escucha se consigue esa tan necesaria implicación y compromiso del equipo al sentir como propio y común el proyecto empresarial. Esta escucha activa enriquece la toma de decisiones de la gerencia y afecta, modifica, moldea y construye al líder por su capacidad de adaptación a las necesidades internas.

Sin confianza no hay comunicación

Sin embargo, todo lo anterior es en vano si el líder como comunicador no es una figura confiable en el seno de su organización. El CEO tiene un papel protagonista y responsable en el futuro de la compañía y solo si existe credibilidad en la relación entre el emisor y el intérprete (dirección-empleado), se podrá disipar la incertidumbre, hacer frente al cambio y motivar a los equipos en la consecución de objetivos.

La eficacia del proceso comunicacional va mucho más allá de la calidad del mensaje y la actitud de los colaboradores. En la base de su funcionamiento está algo tan sencillo y complejo a la vez: la confianza en la fuente, la reputación del líder. Sin esta confianza, la comunicación del CEO será inútil.

Esta fiabilidad, que en demasiadas ocasiones y de manera más que errónea se da por supuesta, se demuestra en el día a día mediante acciones y actitudes. La seguridad en el líder se construye sobre los cimientos de su honestidad, su competencia, su conocimiento y su integridad y se mide en la congruencia entre lo dicho y lo hecho y, cuanto mayor sea la brecha entre ambas, menos eficaz será su liderazgo.

El CEO puede dominar a la perfección la técnica de la comunicación y el arte de la retórica, pero si no es una fuente confiable y reputada, entonces el ejercicio de su liderazgo será ineficaz e inviable en el largo plazo. La credibilidad genera confianza y ésta crea espacios compartidos que permiten el cambio profesional y organizacional.

Al final, la relación entre comunicación y liderazgo es un círculo virtuoso y se apoyan la una sobre la otra. El nombramiento como director general de una empresa no lleva implícito tu identificación como líder. El que es líder no lo es por el cargo que aparece en su tarjeta de visita, lo es por la confianza que su equipo tiene en él, en sus acciones y sus decisiones.

Los CEO deben, por un lado, demostrar su integridad para ser una fuente confiable y, por otra, trabajar sus competencias técnicas en comunicación para que su mensaje, siempre, sea positivo, eficaz y dinamizador. El liderazgo como proceso de influencia en los equipos tiene en la base tu credibilidad y tu comunicación.

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Los cinco puntos de relevancia en compliance para 2019

26 febrero 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Los cinco puntos de relevancia en compliance para 2019 | Conocimiento | ,

 

Pasadas las elecciones en Brasil, podemos ver por los noticieros que las acciones de las autoridades contra la corrupción y los crímenes financieros continúan, así como el fortalecimiento de las acciones a favor del respeto a la diversidad y a las relaciones personales en un ambiente laboral. Cada vez tiene más relevancia la temática de la seguridad de información y la privacidad de los datos.

En este sentido, Jefferson Kiyohara, líder de la práctica de riesgos y compliancede la consultora Protiviti, enumera los cinco principales puntos de atención en esta práctica, para las empresas en el próximo año. La lista contiene temas macros, que afectarán los programas de las organizaciones en 2019. El riesgo de reputación se hace presente, y por ello el tema atrae la atención de los ejecutivos y líderes responsables del área de Compliance, que persiguen que las acciones de prevención y mitigación sean tomadas.

  1. Seguridad de la información y la privacidad de los datos

El mundo virtual forma parte del mundo real. Los datos se han convertido en un activo valioso, siendo la base en muchos modelos de negocio. La diferencia es que el valor de la información se hizo mayor con la ley 13.709 / 18, conocida como Ley General de Protección de Datos. Se tratande reglas de consentimiento, obligaciones en la protección de datos, directrices para seguridad de información y reporte de incidentes, sanciones que las organizaciones pueden sufrir en el orden del 2% de la facturación hasta el límite de 50 millones de reales, entre otros.

En este contexto, es fundamental que los ejecutivos de las organizaciones busquen acciones de concientización sobre la nueva ley y patrocinen el diagnóstico sobre cuál será el impacto en los negocios. Posteriormente, es fundamental promover las mejoras necesarias, pues la ley pasará a regular en febrero de 2020, lo que en la práctica plantea 2019 como el año para la adopción de las nuevas prácticas. Y es esencial prever los recursos y el presupuesto para que esto suceda, ya que los datos personales son algo presente en todas las organizaciones.

  1. Ampliación del universo de riesgos de compliance

La lucha contra la corrupción continúa, así como la promoción de la cultura ética y la lucha contra el acoso. Vimos movimientos importantes de pactos sectoriales anticorrupción consolidándose en 2018, y otros deben tomar forma en 2019. Y tal movimiento debe ser incentivado y ampliado. Pero no hay como restringir la actuación de los Programas de Compliancea sólo estos temas. El universo de riesgos de compliancecubierto por el Programa debe ser ampliado. Además del tema de seguridad de información y privacidad de datos, cuestiones como la prevención del lavado de dinero, prácticas competitivas, y otros deben entrar en el radar, incluso como resultado del mapeo de riesgos de compliancerealizado.

Sin embargo, vale recordar que las investigaciones recientes muestran que más de la mitad de las empresas nunca realizaron un mapeo de riesgos de compliance. En este caso, este primer e importante paso debe ser realizado.

  1. Promoción de acciones de respeto a la diversidad y de combate al acoso

Es muy importante la asociación de las áreas de RRHH y Compliancede las organizaciones para promover un ambiente laboralsano y respetuoso. Una reciente encuesta de ICTS Outsourcing muestra un aumento de las denuncias de acoso moral en los últimos años, que puede ser explicado por la mayor concientización de los colaboradores, empoderamiento de los mismos, reglas claras proporcionadas por las empresas a través del código de ética y la adopción de herramientas como el canal de denuncias.

Identificar y tratar estos casos, permite que una empresa obtenga economía mensurable al evitar la judicialización, en una media de casi 21 mil reales por proceso, de acuerdo con esta misma encuesta.

Para ello, no basta realizar acciones puntuales de comunicación, o entrenamientos que sean vistos como obligación por los colaboradores. Las acciones deben ser efectivas y recurrentes. Un buen diagnóstico puede ser obtenido a través del proceso de auditoría de cultura de compliance, práctica aún poco adoptada por las empresas en Brasil.

Y hay que ir más allá de la cuestión de la prevención del acoso. La investigación de McKinsey and Co publicada a principios de 2018, muestra la correlación entre diversidad y resultados. Sin la promoción de respeto y empatía en el ambiente laboral, no será posible promover la diversidad, tampoco optimizar los resultados esperados. En un mercado competitivo, las organizaciones no pueden darse el lujo de perder talentos, ni de desperdiciar recursos.

  1. Ampliación del uso de tecnologías

La adopción de soluciones tecnológicas como aliadas de los Programas de Compliance continúa. Los entrenamientos e-learning y el uso de analytics en las auditorías son una realidad, y deben continuar su evolución de aplicación el próximo año.

Es visible los diversos y distintos niveles de madurez existentes en el aspecto tecnológico en los Programas de Compliancede las empresas que actúan en Brasil. El uso de algoritmos y soluciones automatizadas en los controles internos es una práctica en evolución, y el RPA (robotic process automation) es todavía poco diseminado, pero debe iniciar un movimiento de adopción por el Compliancea partir de 2019. La apuesta en la inteligencia artificial continúa, en particular en el apoyo a las preguntas sobre la aplicación de normas y la identificación de fraudes potenciales.

  1. La madurez de los Programas de Compliance

Muchas de las iniciativas realizadas en 2013 y 2014 se están consolidando y se reflejan en Programas que alcanzaron la madurez en términos de existencia de los elementos y de tener algún histórico en 2017 y 2018. Como consecuencia, la búsqueda por acciones de reconocimiento público creció en 2018, crecimiento que tiende a continuar en 2019. Son ejemplos de reconocimiento, la iniciativa de Empresa Pro-Ética y la certificación ISO 37.001, en sistema de gestión contra los sobornos.

Sin embargo, vale destacar que, por otro lado, 1 de cada 4,3 empresas todavía tienen bajo nivel de madurez. Parte de las empresas de este grupo deben iniciar sus acciones en 2019, siguiendo el movimiento del mercado.

Vea más en el blog de LEC

 

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Diversidad, inclusión y comunicación interna: contarlo bonito no es suficiente

26 febrero 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Diversidad, inclusión y comunicación interna: contarlo bonito no es suficiente | Conocimiento | ,

Las organizaciones son crecientemente diversas en cuanto a los perfiles y a las características de las personas que las componen. No puede ser de otra forma: la diversidad no deja de aumentar en la sociedad y entre los clientes; lo que ocurre fuera o tiene reflejo dentro o la organización no es sostenible.

Otras culturas, otros idiomas, otros valores, generaciones y orientaciones diferentes, capacidades distintas… La diversidad es un hecho; “revueltos” ya estamos. Más allá de las consecuencias sociales que ello supone -y que son una de las causas que están agriando el debate político de Occidente-, para las empresas esta situación supone un reto: conseguir que lo inevitable -sea o no deseado- reporte beneficios.

Las organizaciones precisan que personas que se saben y se sienten diferentes -edad, sexo, valores, vínculo laboral, capacidades…- se sientan cercanas entre si, gratificadas en la diferencia y, por tanto, capaces de conseguir que la inclusión de distintos actúe como un motor estimulante para cada uno y no como un freno para todos.

Es fácil describir la situación deseada. Es más difícil construir estrategias que aporten progresos tangibles para su consecución. Estrategias en las que la comunicación con los empleados desempeña un papel fundamental.

Ahora bien, ¿cómo lograr una comunicación interna eficaz, que consiga que las personas que componen una organización compartan valores y apliquen comportamientos inclusivos?

En su interpretación más clásica, ante esta situación, la comunicación interna se centrará en dos objetivos: Primero, construir y difundir un mensaje -la diversidad como hecho y la inclusión como respuesta- y, segundo, “positivar” sus consecuencias; es decir, pretender convencer a los empleados de que la diversidad debe ser una aspiración de todos y de que la inclusión reporta ventajas para todos.

Convencer por medio de la maximización de las ventajas y la minimización de los inconvenientes: se diseña una comunicación unidireccional en la que la voluntad inclusiva de la organización es contada a los empleados por medio de atractivos mensajes aspiracionales con los que se pretende influir sobre sus percepciones y conseguir que realicen acciones inclusivas -o, al menos, no excluyentes- en su entorno de responsabilidad.

A primer a vista, parece un buen camino. Ahora bien, cuando lo recorremos casi siempre descubrimos que no es suficiente: nuestros argumentos corporativos sobre diversidad, por muy atractivos que los hayamos “vestido”, no parecen atravesar la piel de cocodrilo de los empleados y, por tanto, no logran un cambio de actitudes o de comportamientos en la medida que se esperaba.

Una vez más, nos topamos con las debilidades de la comunicación interna concebida como una herramienta unidireccional cuando aspiramos a que actúe como herramienta de cambio.

No seamos ingenuos, la aceptación de la diversidad y el compromiso con la inclusión no son retos alcanzables solo con información y “venta”. La complejidad para implantar políticas de diversidad nace de la existencia dentro de las organizaciones de grupos que se sienten dominantes frente a otros, bien por número, bien por tradición, bien porque ocupan posiciones de mayor poder… No es solo una cuestión de “valorar al distinto”, es también una cuestión de poder, de desconfianza, de temor, de sentirse más cómodo con los semejantes, de no comprender la necesidad de cambiar, de ausencia de ejemplo directivo… Unas percepciones que afectan tanto a los grupos dominantes como a los minoritarios, aunque de distinta forma. Cada organización tiene su propia problemática cultural alrededor de la diversidad, que es imprescindible conocer y tener en cuenta antes de lanzar cualquier tipo de campaña o de actuación.

En Gestión del Cambio, antes de hablar, es preciso escuchar y comprender. Las personas cambian por sus razones, por las nuestras solo nos obedecen. Es necesario comenzar por escuchar el relato cultural que los principales colectivos de la organización tienen sobre las razones en las que sustentan su aceptación y su rechazo de la diversidad y de la inclusión. Solo tras escucharlos y comprenderlos -que es distinto de aceptarlos-, podremos construir una estrategia de cambio eficaz.

Una estrategia en la que la comunicación desempeñará un papel fundamental, pero que se apoyará no solo en comunicación. El ejemplo directivo y la revisión de las políticas de gestión de personas y de reconocimientos deben ocupar una posición muy relevante.

Porque en los procesos de cambio la comunicación es siempre necesaria, pero casi nunca es suficiente como jugador aislado.

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ESTUDIOS DEMUESTRAN QUE VESTIRSE BIEN LLEVA AL ÉXITO ECONÓMICO

26 febrero 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en ESTUDIOS DEMUESTRAN QUE VESTIRSE BIEN LLEVA AL ÉXITO ECONÓMICO | Conocimiento | ,
  • Varios estudios recientes sugieren un vínculo directo entre la vestimenta y la productividad de los empleados.
  • De acuerdo con el Journal of Experimental Psychology, la vestimenta formal en una negociación generó ganancias por más de $2 millones de dólares, contra pérdidas de casi $3 millones en negociaciones con vestimenta informal.

 Varios estudios publicados en medios especializados como el Journal of Experimental Psychologydan validez al viejo refrán “como te ven te tratan”, pues han demostrado un vínculo directo entre la productividad de los empleados al utilizar un traje o blazer al entrar a una negociación, realizar una llamada de ventas o incluso participar en una videoconferencia con socios de negocios.

En mi opinión, “la imagen puede transmitir más de lo que imaginamos”. “Muchas veces damos por sentado que no toda la gente se fija en las prendas que vestimos o de qué manera nos desenvolvemos en el ámbito laboral cuando en realidad, la primera impresión es la que cuenta”.

El estudio sobre negociaciones de alto nivel publicado por el profesor Michael W. Kraus de la Yale School of Management contó con la participación de 128 hombres de 18 a 32 años de edad con diferentes antecedentes y niveles de ingreso. A través de simulacros de negociaciones sobre la venta de una fábrica hipotética, se buscó probar si las diferentes vestimentas afectaban los resultados. Los “compradores” se dividieron en tres grupos, uno de traje y zapatos formales, otro grupo en playeras blancas, pants y sandalias, y un tercer grupo neutral que utilizó las prendas con las que llegó al estudio. Un participante neutral hizo el papel de “vendedor” en cada negociación, y ningún “vendedor” participó como “comprador”.

Los negociadores recibieron valores de mercado para la supuesta fábrica, en conjunto con otra información útil a la hora de negociar. Al final, quienes utilizaban traje demostraron estar mucho menos dispuestos a ceder terreno durante las negociaciones, rebajando su precio tan sólo $830,000 al vender, y al comprar lograron ganancias de $2.1 millones de dólares, mientras que quienes utilizaban prendas informales, perdieron hasta $2.81 millones de dólares en las negociaciones.

En comentarios para el Wall Street Journal, el profesor Kraus destaca que en situaciones sumamente competitivas donde hay un solo ganador, el utilizar prendas formales puede enviar a los otros la señal de que “uno es exitoso y tiene verdadera confianza en sí mismo y lo que está haciendo, mientras la gente que es más informal en su vestimenta de trabajo cede fácilmente en las negociaciones. Quienes usan prendas formales están al tanto del respeto que reciben y se vuelven más asertivos”.

En otro estudio publicado por el Journal of Social Psychological and Personality Science, en el que participaron 361 hombres y mujeres, se realizaron simulacros de reuniones de negocios donde los participantes vestían más formales o casuales. Los estudios indicaron que el vestir con mejores prendas subía el nivel de confianza personal, afectaba la forma como los demás percibían a la persona, y quienes vestían formalmente incrementaban el nivel de pensamiento abstracto, del tipo en el que se enfrascan los líderes y ejecutivos de alto nivel.

“Cuando requieres pensar de forma creativa, trabajar en la gran idea, ahí es cuando vestirte formalmente incrementará tu productividad”, señala el coautor del estudio, el profesor Michael L. Slepian de la Universidad de Negocios de Columbia. “La gente que utiliza ese tipo de ropa se siente más poderosa, y al sentirte más poderoso, no pierdes el tiempo en detalles”.

Bajo mi punto de vista “la proyección de la marca personal se vuelve imprescindible al momento de presentarse en cualquier entorno, pero el impacto más importante es a la hora de buscar el éxito profesional, pues la visibilidad más la credibilidad nos dan como resultado rentabilidad”. “Un líder debe mostrarse siempre impecable y profesional, no importa la industria en la que se encuentre, y estos estudios demuestran el vínculo entre la vestimenta y el éxito en los negocios, por lo que es un traje a la medida es una muy buena inversión”, a mi juicio.

 

La imagen con la que se presenta cada persona en su día a día es una de las herramientas más poderosas que tiene, ya que esta influye de gran manera en el desarrollo y alcance de sus objetivos tanto personales como laborales. En la actualidad, es fundamental tener una buena y adecuada imagen personal, lo que implica no solo a la vestimenta o los aspectos de estilo personal, sino también la presentación de ideas, la comunicación asertiva y la confianza en uno mismo.

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¿Cómo gestionar la reputación del CEO y generar valor para tu organización?

26 febrero 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en ¿Cómo gestionar la reputación del CEO y generar valor para tu organización? | Conocimiento | ,

Una de las tareas más complejas a las que se enfrentan los Dircoms es la gestión de la reputación del máximo ejecutivo de su compañía.

Más allá del tiempo que conlleva preparar y acompañar al CEO a una entrevista, o gestionar su presencia en un acto institucional, la principal dificultad suele residir en convencer tanto al líder como a la organización de la necesidad de gestionar la reputación del líder de manera profesional.

Gestionar la reputación del CEO nada tiene que ver con un proyecto de marca personal, mediante el que consigamos convertir a nuestro líder en una celebrity. Tampoco puede depender de que el líder prefiera tener o no visibilidad interna o externa. Se trata de un activo con una gran capacidad generadora de valor para la empresa.

La reputación del CEO tiene la capacidad de transmitir y proyectar el posicionamiento y los valores de la organización. De facilitar la influencia de la empresa en entornos a los que solo el máximo ejecutivo puede acceder. De dejar claro hacia dónde se encamina el proyecto empresarial, o de convertirse en el aval de confianza en la empresa en momentos de crisis ante stakeholders tan importantes como inversores o grandes clientes.

Para todo esto, y más, es para lo que sirve la reputación del líder. Por ello, su gestión no es una opción para el ejecutivo, sino una obligación, en la que el Dircom debe jugar un papel primordial como responsable de la comunicación y la gestión de intangibles de la organización.

Sin embargo, aún queda mucho camino que recorrer en la normalización de su gestión dentro de las grandes corporaciones. En países como España, con una cultura muy diferente a la norteamericana en lo referente al protagonismo público, aunque los CEO son conscientes de la importancia que su reputación tiene para la compañía, aún cuesta que acepten abiertamente su gestión como una necesidad.

En consecuencia aún hay ocasiones en las que el papel del Dircom es entendido como el de la persona que “ayuda” al CEO en tareas relacionadas con la proyección externa o interna, pero no como el de estratega, guía y asesor, que junto al CEO forma el tándem responsable de gestionar este intangible  para que sume a la compañía.

Tras trabajar durante más de 10 años en la gestión y evaluación de la reputación de algunos de principales CEO y Presidentes de empresas españolas y multinacionales que operan en España, he realizado una investigación entre 50 CEO y Presidentes con buena reputación, Dircoms y expertos[1]. En ella se analiza tanto el sentimiento y la valoración de los CEOs reputados ante este asunto, como la experiencia y el estado de la gestión profesional de la reputación de los líderes.

Según esta investigación estudio, en este tándem los CEO deben preocuparse de incorporar la reputación a su filosofía de gestión. Tener en cuenta el posible impacto reputacional de su toma de decisiones, actuar 365/24/7 de manera ética y ejemplar, y ocuparse de transmitir y poner en valor los aspectos clave de la compañía tanto en acciones de comunicación planificadas, como aprovechando las oportunidades que surjan con la ayuda del Dircom.

Los principales ejecutivos de las empresas tienen clara la importancia del papel del Dircom en la generación y refuerzo de su reputación. Sin embargo, en ocasiones reconocen que existe un cierto pudor ante la gestión profesional la misma, por el hecho de que internamente se pueda pensar que el CEO lo hace en su propio interés, y no en el de la compañía, lo que frena la gestión profesional y hace que se pierda la oportunidad de generar un valor difícil de obtener de otro modo.

En cuanto a los Dircom, reconocen dedicar gran parte de su tiempo a la reputación del líder, pero en pocas ocasiones se presenta una gestión totalmente profesionalizada. Hoy, la mayor parte de los planes de reputación de los altos ejecutivos siguen sin constar en su totalidad por escrito, y cuando lo hacen se centran en el plan de presencia en foros, medios y mensajes clave, siendo anecdóticos aquellos que miden su impacto en la empresa.

Tanto en la tesis doctoral resultante de esta investigación “La gestión profesional de la reputación del CEO como elemento generador de valor”, como en el Cuaderno “La reputación del Directivo. Un valor imprescindible”,  publicado por la Fundación CEDE –Confederación Española de Directivos y Ejecutivos- puede consultarse el modelo “CEO-Value”, en el que se explica con mayor detalle los pasos para el desarrollo de un plan que impulse la reputación del CEO en pro de la compañía.

Para que el plan de reputación del CEO pueda considerarse profesional y sea una herramienta que ayude a cumplir objetivos, debe partir una reflexión inicial que tenga en cuenta el proyecto y el posicionamiento de la empresa. Solo así, y en función de las características e histórico del directivo, se podrá definir el posicionamiento del líder que más reputación permita transferir y construir para la compañía.

Es a partir de ese posicionamiento cuando se define una estrategia –con objetivos, mensajes clave y temáticas de expertise, políticas de actuación y enfoque estratégico-, y un plan de acción –foros, medios, identidad digital, reconocimientos, relaciones, interno- que transforme en un calendario las actividades irrenunciables para que el líder potencie su reputación, y consiga trasladar los aspectos clave para la empresa.

Para que esta gestión sea profesional debe constar por escrito y evaluarse tanto desde una perspectiva de desempeño, como de impacto en la compañía.

Una de las principales conclusiones de la investigación mencionada es que la reputación del CEO tiene tal capacidad de generar, o destruir valor para la compañía, que debe ser gestionada de manera profesional, hasta tal punto que en las empresas cotizadas el plan de reputación del CEO debería presentarse ante el Consejo de Administración como parte de plan de posicionamiento de la empresa y ser considerado entre las tareas del CEO.

En el fondo es algo tan sencillo y tan complejo al mismo tiempo como asegurarnos como compañía que nuestro CEO está donde tiene que estar, dice lo que tiene que decir y adquiere la influencia necesaria para llevar al proyecto empresarial a buen puerto, aportándole una visión reputacional y multistakeholder imprescindible para el éxito empresarial. Para que todo ello, ocurra contar con buen CEO es fundamental, pero el papel de un Dircom profesional, que basa su trabajo en la ciencia más que en el “arte” es, absolutamente imprescindible.

Ver Tesis Doctoral

Ver Cuaderno CEDE


[1] Los participantes representan a más de 30 empresas e instituciones: Bankia, Bankinter, Barrabés, CaixaBank, DIA, Google, Fundación Bancaria “la Caixa”, Garrigues, HP, Iberdrola, Iberia, Idealista, IKEA, ING Direct, LinkedIn, Mapfre, Mercadona, Novartis, PwC, Privalia, Repsol, Siemens, Vodafone, AED, Corporate Excellence, Dircom, IESE, Manpower Group, Llorente y Cuenca, The Valley Digital Business School.

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El ROI del marketing es una ciencia, no un arte

26 febrero 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en El ROI del marketing es una ciencia, no un arte | Conocimiento | ,

Cómo mejorar la eficiencia del marketing y medir su ROI real.

El problema de la eficiencia y accountability del marketing ha existido desde sus inicios como disciplina a fines del siglo XIX. Casi todo marketer ha hecho, está haciendo o hará esfuerzos para mostrar el desempeño de las iniciativas de marketing. En la mayoría de los casos, estos esfuerzos consistirán en indicadores de comunicación tales como visitantes únicos a un sitio web, ratio de clics, asistencias a eventos, generación de leads, reputación online o intención de compra.

 

Lo que estos profesionales de marketing no ven, es que todas estas métricas están fuera de los intereses de los CEOs y los planificadores de presupuestos. Para ellos, estas métricas no son suficientes para probar la importancia del marketing para el negocio. ¿Cómo saben los CEOs y los líderes presupuestarios si el marketing es bueno para el negocio? Por lo general, recurren a sentimientos intuitivos: si al CEO le gusta una campaña o patrocinio en particular, fue una buena inversión. Si el resto de la empresa (y los amigos del CEO) elogian un evento o un anuncio televisivo, entonces fue un éxito.

 

Algunas empresas más exigentes aplican modelos de correlación para atribuir los resultados de ventas a los proyectos de marketing. Pero hay una serie de peligros potenciales al usar estas herramientas de evaluación. En cualquier caso, para cuando el impacto financiero real en el negocio se haga evidente, (es decir, el retorno de la inversión de la iniciativa de marketing), el dinero ya se habrá gastado y, potencialmente, se habrá perdido. Recuerde, las empresas quiebran de un día para el otro, muchas veces sin aparente previo aviso.

 

Otra tentación es aplicar modelos de atribución algorítmica desarrollados por medios y plataformas de marketing digital. Sin embargo, los algoritmos secretos que nadie entiende nunca generarán resultados en los que los profesionales de marketing puedan tener plena confianza. Las analíticas sólo son creíbles si son robustas, y las que se usan con más frecuencia hoy en día no están demostrando ser tan sólidas. Peor aún, no están relacionadas con la rentabilidad del negocio. La única forma de mejorar la eficiencia y accountability del marketing es mediante la medición precisa de los indicadores de los resultados finales.

 

Para medir verdaderamente el impacto final de los esfuerzos de marketing, los inputs de marketing (sí, el marketing genera inputs para el negocio además de resultados de comunicación) deben estar relacionados con los outputs del negocio, y esto solo puede hacerse construyendo su propio modelo de atribución. Es una tarea compleja al principio, pero vale la pena. Un modelo de atribución sólido permite a toda organización ver que el marketing es una inversión, no un costo.

 

¿Cómo empiezas a crear un modelo de atribución efectivo? ¿Has revisado últimamente los objetivos de tu plan de marketing? En la mayoría de los casos, estos planes describen un conjunto de actividades a realizar (“celebrar una serie de eventos”), con una intención subyacente (“mejorar las relaciones con nuestra red de distribución”). El marketing se planifica con demasiada frecuencia en función de la actividad, con objetivos e indicadores de rendimiento relacionados sólo con el marketing (número de eventos). Un objetivo como este también tiene un umbral de éxito incierto: ¿cómo puedes medir las mejoras en una relación?

 

Los objetivos claros y medibles del negocio son los cimientos del marketing accountability. Sin ellos, nunca podrás medir el valor del marketing para la rentabilidad del negocio. Los objetivos claros y responsables para el negocio permiten a los profesionales de marketing validar proyectos antes de invertir en ellos. Facilitan la construcción de modelos predictivos y ofrecen criterios imparciales para tomar las decisiones correctas.

 

Una vez que tengas los objetivos de marketing claros y medibles del negocio debes construir los factores relacionados, estableciendo la relación causa-efecto entre las actividades de marketing y las métricas de resultados. Esto es más complicado, pero no menos importante para medir el retorno de la inversión de su proyecto de marketing. Los factores relacionados incluirán dos piezas clave de conocimiento: cuántas compras afectó el proyecto de marketing y la influencia real del proyecto en cada decisión de compra. La única forma de abordar esta tarea es a través de la investigación.

 

Finalmente, tu modelo de atribución necesitará un exhaustivo plan de recopilación de datos para garantizar la relevancia y credibilidad estadística. Si has hecho tu tarea y trabajaste en tu plan, al final del proceso podrás determinar qué parte de cada venta puede atribuirse a cada proyecto de marketing. Eso te permitirá conocer finalmente el ROI real del marketing.

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Retoma CICOM acciones a favor de la industria

26 febrero 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Retoma CICOM acciones a favor de la industria | Conocimiento |

México, D.F. 10 de septiembre de 2018. La Confederación de la Industria de la Comunicación Mercadotécnica, www.cicom.org.mx (CICOM) después de un periodo de reorganización, anunció hoy que retomará sus actividades a favor de la Industria de la comunicación comercial.

Directivos de dicho organismo informaron que, a raíz de un profundo análisis, se está proponiendo el re-diseño institucional de CICOM, para sintonizarse con los retos actuales y la perspectiva del mercado de las comunicaciones de marketing, sobre todo ante la nueva situación que vivirá México con el nuevo gobierno.

La estrategia de CICOM para lo que resta del año y durante el 2019, está orientada a integrar a otros actores del ecosistema de la industria de la comunicación: anunciantes, medios e instituciones de educación superior, para lograr un mayor  crecimiento y la consolidación de esta industria. Asimismo ser el interlocutor con el gobierno a nivel federal y estatal, con autoridades legislativas y otros actores políticos, para fortalecer y poner en práctica acciones de participación y colaboración que permitan la creación de un ambiente propicio para el desarrollo pleno de a comunicación comercial en México.

Por lo pronto, CICOM participó de manera destacada en la Semana Nacional del Emprendedor 2018, organizada por el Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) de la Secretaria de Economía, impartiendo tres conferencias sobre cultura de marketing, sus herramientas y su influencia social y cultural:

Lorena Carreño, Presidenta de CICOM, impartió la conferencia Equidad de Género y Reputación Corporativa en la que transmitió la importancia que tiene para las empresas el instituir verdaderas políticas a favor de la equidad, lo que se traduce en mayor desarrollo y éxito en el posicionamiento empresarial.

Gerardo Guerrero, Director General de CICOM, habló sobre el Marketing Experiencial Omnicanal,  conferencia en la que abordó la tendencia actual del marketing centrado en el “Consumer Journey”,  y la forma de aprovechar mejor la comunicación on line y off line para el éxito de las campañas de marketing.

Adrián Villegas, Coordinador del Comité de Investigación de CICOM, impartió  la conferencia Investigación de Mercados al alcance de todos, un enfoque para PYMES, en donde comentó la importancia de conocer al consumidor y al mercado, para sintonizar la oferta de productos o servicios y realizar campañas de comunicación mercadotécnica acorde a los objetivos de negocio de la marca sintonizadas con las necesidades y expectativas de los consumidores.

La participación con el INADEM es el inicio de un programa de colaboración en donde CICOM apoyará cluster industriales de tutoria en Marketing, la creación de un Centro de Innovación en Comunicación Mercadotécnica y vinculará a sus asociados con las pequeñas y medianas empresas que requieren realizar acciones exitosas de comunicación, lo que resultará en un mayor crecimiento de la industria que estará apoyando a la vez el desarrollo pleno de las empresas.


CICOM es el organismo que agrupa a las diferentes disciplinas de la Comunicación Comercial en México, representa y difiende los intereses de la industria, fomenta la autorregulación y promueve la ética y el profesionalismo de sus integrantes. Las asociaciones que integran CICOM generan de manera conjunta más de 1.6 millones de empleos a nivel nacional.

Para mayor información visite www.cicom.org.mx

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Es el momento de profundizar:
Un nuevo enfoque de la sostenibilidad corporativa

20 diciembre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Es el momento de profundizar:
Un nuevo enfoque de la sostenibilidad corporativa
| Conocimiento |

Tanto si tuviste la suerte de estudiar en una escuela de negocios como si no, probablemente tengas alojada en tu cabeza la premisa que reza que el objetivo de una empresa es ganar dinero. Al menos, fue una idea central en mi propia formación en negocios. Aun siendo consultora en temas de sostenibilidad, una de las frases que más escucho es “show me the money” [¿dónde está el dinero?]. Es por eso que me volví parte del grupo de gente que estudia y conecta la idea de la sostenibilidad con la creación de beneficio económico.

Tras muchos años y casos de estudio, se ha demostrado que la sostenibilidad corporativa, entendida como el desarrollo de prácticas que tienen un impacto positivo en todos los stakeholders, no solo es rentable, sino que también es una buena práctica en los negocios: fomenta la innovación y la creatividad, ayuda a abrir nuevos mercados y nuevas fuentes de ingresos, reduce los costos a largo plazo (en energía y agua, por ejemplo), previene y mitiga una serie de riesgos asociados con el medio ambiente y la marca, contribuye para aumentar la productividad, facilita el acceso al capital, entre otros.

Hace más de 25 años, John Elkington introdujo el término triple bottom line para referirse a un marco de sostenibilidad, el cual toma en cuenta el impacto social, ambiental y económico de una empresa. En junio, él escribió “a management concept recall,” en el cual le recordó a sus lectores que su concepto destaca el impacto económico (no financiero) para transmitir un cambio sistémico radical en las empresas. La mayoría de los líderes en el mundo de los negocios aún se centran principalmente en maximizar las ganancias financieras a corto plazo para los accionistas a corto plazo, a expensas de todos los demás interesados.

Este enfoque en las ganancias a corto plazo conlleva a muchos actos no éticos, ilegales, inmorales y devastadores. Bajo la creencia de que las ganancias deben priorizarse  sobre todo lo demás, hemos observado empresas vendiendo productos que provocan cáncer; campañas publicitarias de millones de dólares las cuales enseñan a los niños a pedir comida chatarra u otras compras innecesarias a sus padres;  agua limpia siendo contaminada; empleados explotados que trabajan en terribles condiciones o ganando salarios muy pobres; la tala de los bosques; y muchos ejemplos más.

Si la evidencia actual de que la sustentabilidad corporativa es una buena práctica comercial no es suficiente para impulsar cambios significativos en la forma en que hacemos negocios, ¿qué impulsará el cambio?

Durante mi proceso de descubrimiento y preparación como coach y consultora, he encontrado algunas respuestas alentadoras. Primero, debemos recordar que las corporaciones no son las que actúan, sino que somos las personas quienes ejercemos de agentes de cambio. Los consultores de sostenibilidad se han centrado en desarrollar herramientas y métricas para la sostenibilidad convencional, sin tener necesariamente en cuenta el aspecto humano del cambio sistémico que requiere la sostenibilidad corporativa. Rara vez hablamos, por ejemplo, del miedo, la ira, las creencias erróneas, el ego saludable y el no saludable. Igualmente, hemos descuidado el hecho de que la vida es compleja, sistémica e interconectada, por lo que continuamos produciendo soluciones que provienen de la misma mentalidad que creó los problemas: una mentalidad lineal, mecanicista y fragmentada.

El camino hacia una existencia más sostenible es el mismo camino hacia la madurez individual y como sociedad. Es un despertar de la conciencia, un cambio en el paradigma bajo el cual hemos estado navegando. Por lo que requiere una profunda transformación en nuestra mentalidad.

Por supuesto que las corporaciones deben ser financieramente saludables para seguir existiendo. Por supuesto que  el apoyar proyectos sociales y filantrópicos, desarrollar iniciativas ecológicas o publicar informes de sostenibilidad es útil e importante. Sin embargo, si realmente nos importa nuestro propio futuro como humanidad y el legado que estamos dejando a nuestros hijos y nietos, es hora de profundizar aún más. Es imperativo que cuestionemos nuestra mentalidad, que descubramos nuestras falsas creencias ocultas de las cuales no somos conscientes y tengamos el coraje de enfrentarlas.

El desafío para los líderes empresariales que realmente quieren marcar una diferencia en el mundo es ir más allá de la implementación de las herramientas de sostenibilidad convencionales. Estos líderes deben desarrollar una capacidad profunda para la autorreflexión, para cuestionarse a sí mismos y poder desarrollar una visión sistémica. Deben desafiarse a sí mismos para desarrollar competencias ocultas que les permitan ver y operar de manera diferente. Deberán iniciar un proceso de sostenibilidad desde dentro de sí mismos y ser el cambio que desean ver en sus negocios y en el mundo.

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La confianza como habilitador para formar embajadores de marca en las organizaciones. Caso Voces Progreso.

20 diciembre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en La confianza como habilitador para formar embajadores de marca en las organizaciones. Caso Voces Progreso. | Conocimiento | ,

Uno de los grandes desafíos para los que gestionamos la comunicación radica en integrar de forma inteligente y alineada la comunicación interna y externa, otro no menos importante es calibrar el tono de la aproximación hacia las distintas audiencias y públicos de interés.

Los hallazgos del informe Simplicity & Intelligence presentado por Corporate Excellence en el mes de octubre, confirman el protagonismo que tienen los colaboradores en la gestión de la comunicación como embajadores de marca.

Contar con ciudadanos corporativos creíbles, consientes del impacto de sus actuaciones  y capaces de conectar con las audiencias, porque cuentan historias reales, completan una ecuación perfecta que nos permite llevar mensajes articuladores y de valor.

Conscientes de esto, hace más de un año en Cementos Progreso emprendimos la aventura de convocar a nuestros colaboradores de todos los niveles con el objetivo de alinear la narrativa recién aprobada y formar embajadores a través de  la campaña Pasa la Voz. Buscábamos personas con la capacidad de inspirar.

La expectativa era que fuese plural y que despertara el interés de la gente. La convocatoria fue abierta y voluntaria y se gestionó a través de un casting en el que se evaluaron habilidades de comunicación, nivel de conocimiento de nuestra cultura y conocimiento de nuestros colaboradores sobre las consecuencias de sus actuaciones individuales sobre la marca corporativa.

Los resultados se convirtieron en un desafío, pues si bien el engagement hacia la marca era muy alto, la consciencia del impacto de sus actuaciones en la reputación no era algo que estuviese muy claro. La creación de esta red de Voces Progreso tenía varios  propósitos, habilitar a nuestros colaboradores para cascadear información dentro y fuera de la organización, crear relaciones de confianza que garantizarán una comunicación genuina y mitigar riesgos reputacionales.

En resumen, unos 250 colaboradores de diferente edades y posiciones ingresaron al programa, durante un año el grupo ha asistido a capacitaciones de diversas áreas como expresión verbal y corporal, improvisación, talleres de fotografía, redes sociales y redacción,  también han conocido issues y temas claves de la organización.

Paralelamente a las capacitaciones nuestros embajadores han asistido a múltiples  eventos, en el lugar de edecanes, son nuestras Voces Progreso las que cuentan lo que somos, lo que hacemos y como lo hacemos, muchas veces a través de sus propias experiencias, eventualmente también apoyan en las visitas guiadas en las plantas y han participado en campañas interna y externas de comunicación, gente contando historias  de forma orgánica y experiencial, el resultado? un aporte significativo al clima, credibilidad, trasparencia y construcción de confianza con los públicos externos.

Hoy las Voces Progreso forman parte del ecosistema de comunicación conformado por un abanico de opciones multiplataforma donde el canal más importante para trasladar mensajes es la propia red. Hemos identificado líderes naturales que han sido facilitadores de procesos y que han apoyado en momentos de contingencia. Toda una experiencia de aprendizaje de doble vía. La tarea estaba hecha pero faltaba mucho más.

De los programas a los procesos

Durante la implementación de Voces Progreso la alta dirección también asumió el compromiso de alinear la actuación institucional de sus ejecutivos es así como se desarrolló el  Sistema Integrado de Vocería Progreso, un instrumento que norma y regula la actuación institucional de la empresa con claros protocolos de actuación para los voceros formales e informales que tienen relación con públicos externos.

El sistema está integrado por varios niveles en los que las Voces Progreso y los colaboradores que se ocupan de las ventas, atención al público y proveedores tienen un rol de voceros “informales” pero conscientes de sus actuaciones y los altos ejecutivos tienen un rol de voceros formales que atienden temas de diversa índole entendiendo el impacto de sus actuaciones, tono y aproximación en la reputación corporativa.

Buscamos en esta herramienta un vehículo que habilite espacios comunes y de integración porque sabemos que la  licencia social  para operar para por el tamiz de la trasparencia, la escucha activa, la franqueza y la conexión con nuestros diferentes stakeholders.

La ejecución del sistema está en marcha y sus protocolos de actuación se han integrado a las políticas de comunicación para garantizar la sostenibilidad en el tiempo.

Ray Kroc fundador de McDonald´s dijo alguna vez “Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos” en este contexto, la máxima se traduce en nuestra capacidad de desarrollar una gestión integral e integrada de las comunicaciones que responda a las expectativas de nuestras audiencias y a la urgente coherencia que necesitan la narrativa y la actuación corporativa.

Los colaboradores tienen una tarea primordial, si no hay conciencia sobre el impacto de nuestras actuaciones, si las relaciones de confianza no son robustas y si no somos coherentes, será imposible anticiparse para mitigar riesgos y mucho menos será posible resolver conflictos.

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Comunicación Financiera
Transparencia y confianza dos: caras de una misma moneda

20 diciembre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Comunicación Financiera
Transparencia y confianza dos: caras de una misma moneda
| Conocimiento | ,

A inicios de 2018 todo apuntaba a que España y Europa estaban atravesando un periodo de clara reactivación económica que, importantes analistas y bancos de inversión auguraban que continuaría a lo largo de todo el año. Sonaban con fuerza los nombres de varias empresas como nuevos inquilinos de las Bolsas. Se hacían quinielas sobre importantes Mergers&Adquisitions y otras destacadas operaciones corporativas. El fantasma de la crisis parecía haberse esfumado. La confianza había vuelto a instalarse en los mercados. Confianza y transparencia claves fundamentales en la comunicación financiera y título de uno de los libros escritos por el equipo de Estudio de Comunicación, en el que hemos reflejado la experiencia de más de 35 años comunicando operaciones financieras, nacionales e internacionales. Y, algunas de ellas de gran impacto en Latinoamérica.

Sin embargo, a poco de que finalice el año, algo anda revuelto y los gurús económicos no las tienen todas consigo. Aunque las nuevas previsiones “ajustadas” distan mucho, afortunadamente, de los años duros de la crisis, crecimientos a la baja sobre las estimaciones iniciales y retraimiento del consumo son ya conceptos que sobrevuelan en muchos informes de perspectivas y foros económicos, amén de las declaraciones de las autoridades europeas. Las fuertes oscilaciones en los mercados vuelven a formar parte de la información económica y varias empresas han paralizado sus proyectos, a la espera de una mayor “estabilidad”.

Pero, independientemente del momento y contexto económico que se viva, para abordar con garantías cualquier operación financiera es esencial la confianza y para conseguirla es igualmente esencial la transparencia. Porque ya se trate de una entrada o salida del mercado bursátil, de una OPA -amistosa u hostil- de una ampliación de capital, de una emisión de bonos o de cualquier otro tipo de operación financiera la comunicación es, sin duda, uno de los eslabones del éxito. Comunicar crea valor. El trabajo planificado, constante y sistemático para explicar a los inversores, accionistas, analistas, comunidad financiera, clientes, empleados y opinión pública en general cuál es la situación de la empresa, sus expectativas, los porqués de la operación, supondrá ganar la confianza de todos ellos. Podemos decir que la transparencia cotiza al alza.

Hoy cuando prácticamente es posible encontrar o difundir información en un solo click, la comunicación financiera, más que nunca, debe tener como principios inviolables la veracidad y el rigor. Hay que comunicar no solo para informar, sino para formar la imagen de las empresas y conformar su reputación.

Online u offline, la estrategia, acciones y soportes de comunicación son diversos. Lo importante es comunicar adecuadamente en tiempo y forma, respetando las normas que en operaciones financieras establecen los reguladores. En papel o en la red todo es válido. Lo esencial, como siempre, es COMUNICAR con transparencia para ganar confianza.

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