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Lidya Fresnedo, PPG Comex: “Las acciones de comunicación son, en gran medida, los ladrillos con los que se construye la reputación. La disciplina y consistencia en los mensajes que una empresa comunica marcan la forma en la que es percibida”

14 octubre 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Lidya Fresnedo, PPG Comex: “Las acciones de comunicación son, en gran medida, los ladrillos con los que se construye la reputación. La disciplina y consistencia en los mensajes que una empresa comunica marcan la forma en la que es percibida” | Entrevistas | , ,

P: Vivimos en un mundo digital, ¿qué dificultades trae esto al momento de elaborar una estrategia de comunicación externa? ¿Qué medidas debería tomar un profesional de la comunicación para adaptarse a ello?

R: El entorno digital implica grandes y diversos retos entre los que me gustaría destacar tres:

El primero es mantener la relevancia: la cantidad de contenidos generados en las redes sociales y los medios digitales es tan grande que atraer y mantener la atención de las audiencias es una tarea titánica. Hoy vivimos una competencia feroz por la atención del público y estamos obligados a ser cada día más creativos y sobretodo más estratégicos.

El segundo tiene que ver con la segmentación de mensajes para cada audiencia. El alcance de los medios digitales es tan grande que la segmentación y conocimiento de las audiencias se ha complicado.

En tercer lugar, me gustaría destacar la inmediatez. Los tiempos de respuesta para participar en una conversación o fijar postura sobre algún asunto se han reducido drásticamente lo que obliga a las empresas a agilizar sus procesos de autorización de mensajes.

Una de las claves para adaptarse a este nuevo entorno es contar con herramientas tecnológicas de escucha, segmentación y medición que te permitan tener un verdadero conocimiento de los públicos a los que te diriges. Asimismo, es fundamental adaptar los procesos internos de comunicación a la dinámica de estos nuevos medios.

P: ¿Cómo se reflejan las acciones de comunicación que se realizan en tu empresa en la reputación de la misma?

R: Construir y fortalecer la reputación de una empresa debe ser una acción estratégica, planeada y medible. Las acciones de comunicación son, en gran medida, los ladrillos con los que se construye la   reputación.  La disciplina y consistencia en los mensajes que una empresa comunica marcan la forma en la que es percibida.

P: ¿Cuál debería ser la relación entre la responsabilidad social corporativa de una empresa y su reputación corporativa?, ¿qué acciones deberían tomar los directores de comunicación para juntar ambos factores?

R: Las acciones de Responsabilidad Social Corporativa ayudan a obtener y mantener la licencia social o aprobación de la comunidad hacia las operaciones de una empresa y por ello representan una herramienta fundamental para la construcción de la reputación. Los programas de Responsabilidad Social deben estar alineados con el propósito de la empresa para que el mensaje de responsabilidad social abone al resto de los mensajes emitidos. Una vez más, la consistencia y disciplina en las causas que se apoyan son fundamentales.

Es importante resistirse a la tentación de “subirse” a los temas coyunturales o que son tendencia en ese momento ya que al dispersar los mensajes se corre el riesgo de no abonar a la reputación. Al participar en todo acabaremos por no ser reconocidos por nada.

P: Hemos visto varias de las campañas que realizan en tu organización, y vemos que la emoción juega un papel fundamental. Para ti, ¿qué factores se deben considerar al gestionar proyectos altamente emocionales?

R: Comex tiene el objetivo de mantenerse como una marca amada por los mexicanos. Nada más emocional que eso. Sabemos que los mensajes emocionales son más efectivos y memorables que los mensajes que apelan a la razón, sin embargo, para mantener la credibilidad – otro elemento fundamental en la gestión de la reputación – es necesario que la emoción pueda sostenerse con razones.

Al gestionar proyectos emocionales sugiero:

Cuidar la frecuencia e intensidad de la emoción ya que es imposible (además de poco efectivo) mantenerse en un nivel alto de emoción siempre.

No abusar de clichés: La repetición excesiva de imágenes o mensajes resta emoción.

Usar el factor sorpresa: La creatividad en los mensajes juega un papel fundamental.

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Martín Karich, nuevo presidente de FOCCO, Chile: “…una de las claves actuales en las situaciones de crisis que vemos hoy es que muchas veces se deja de lado, casi por completo, el componente emocional de la comunicación”

8 agosto 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Martín Karich, nuevo presidente de FOCCO, Chile: “…una de las claves actuales en las situaciones de crisis que vemos hoy es que muchas veces se deja de lado, casi por completo, el componente emocional de la comunicación” | Entrevistas | ,

P: Cuando hablamos de comunicación en casos de crisis ¿Cómo conviven la ética y la gestión de las emociones?

R: Creo que una de las claves actuales en las situaciones de crisis que vemos hoy es que muchas veces se deja de lado, casi por completo, el componente emocional de la comunicación. Como si la empresa se viera sometida a una lógica de resolver el problema a cualquier costo y luego pensar en otras variables. Si bien ese suele ser el modus operandi más común, deja de lado a las personas, a los clientes, a los usuarios de un servicio básico. Así, una crisis que puede tener su origen en una falla de operaciones -como el corte inesperado del suministro de agua, por ejemplo- termina siendo una carrera por resolver el inconveniente y no se enfocan en los otros elementos, como sus consumidores.

Durante las crisis, las organizaciones se mueven en modo sobrevivencia. Y en este mundo, no existe la capacidad de empatizar, y si no logras conectarte con tus públicos, los afectados, de manera emocional, nunca podrás establecer la confianza o la compresión necesaria para seguir adelante. Si la información no es correcta, es incompleta y no es transparente, no queda mucho por hacer. Y más, si encima se culpa a los usuarios -como ha sucedido recientemente en la ciudad de Osorno con la empresa sanitaria Essal-, el resultado es el peor posible.

Esto, que puede parecer una introducción muy larga, es la respuesta a la pregunta.

Sin un compromiso emocional de la empresa, sin una capacidad mínima de empatizar, de entender también el problema y la situación que sufren tus usuarios, es imposible comportarse éticamente. Sin ética no se puede construir confianza y sin confianza, no se puede construir un negocio sustentable.

En esta era de las emociones y la empatía, cumplir la ley no alcanza. Son un mínimo que fueron diseñados para contextos como el que pregonaba Milton Frieddman, donde la única responsabilidad social de una empresa era hacia sus accionistas. Si bien parece un concepto añejo, en realidad está más vivo que nunca.

P: ¿Cómo deben convivir la comunicación y el marketing? ¿Cómo pueden complementarse?

R: Creo que las líneas tradicionales que separaban las distintas disciplinas de comunicación están cada vez más borrosas. Y eso es debido, básicamente a la disrupción que estamos viviendo, día a día ,en el área. La agenda ya no se define solo desde los medios tradicionales y los gobiernos de turno; ni la publicidad ni el marketing tradicional son capaces de llamar la atención del consumidor. Por eso, es que mucho de lo que vemos en línea, por ejemplo, son banners que interrumpen la navegación, que destruyen la experiencia del usuario.

Por eso creo que lo central es la capacidad de generar un relato, un storytelling que comunique la identidad de la empresa/organización para que este se exprese adecuadamente en el soporte o canal que sea mejor para nuestras audiencias. Por eso, creo que las disciplinas deben estar más cerca que antes en el desarrollo de las compañías, desde la estrategia hasta la aplicación y postventa.  Por ejemplo, la comunicación corporativa debe aprender mucho del tono que usan, que debiera ser humano y cercano a lo que hace marketing; y al revés, marketing debiera ser capaz de entender el impacto reputacional de cierras acciones de corto plazo.

P: ¿Cómo imaginas al profesional de la comunicación y del marketing en el futuro? ¿Cuáles deberán ser sus cualidades?

R: Cada vez es un profesional más integral. Esto es algo que puede sonar a perogrullo, pero no es tan simple. Por un lado, todo comunicador debe ser capaz de dominar lo básico de profesión, ser capaz de contar una historia inolvidable y cuidarla. Esa es la mitad de la historia, también lo es la comprensión del negocio, por lo que algún posgrado como un MBA es importante. Y por último, soy un convencido de que los dircom debemos ser constructores de consensos, líderes estratégicos de las organizaciones a las que habilitamos a conseguir sus objetivos ayudando a armonizar sus públicos de interés, su identidad y los permanentes cambios en un ambiente global sujeto a una disrupción nunca antes vista.

P: ¿En qué objetivos se enfocará FOCCO durante tu gestión? ¿Por qué?

R: En estos dos años queremos hacer un fuerte impulso por reenergizar la profesión en Chile. Hace unas semanas, cuando compartíamos los objetivos estratégicos para este período hablábamos de la profunda disrupción que está sintiendo nuestro rol en esta Cuarta Revolución Industrial, con el impacto de la automatización y la Inteligencia Artificial y el desvanecimiento de roles históricos como las vocerías, hoy reemplazadas por mensajes de 280 caracteres en un tweet.

Por eso queremos relevar nuestro rol como un elemento clave en la gestión moderna de las organizaciones. Queremos reconocerlo, premiarlo, a través de los Premio Focco que trabajaremos en conjunto con Fundacom. Queremos llevar acabo el primer Seminario Focco sobre comunicación corporativa, y por supuesto, queremos crecer en la cantidad de miembros que ven a Focco como una plataforma que congrega a los distintos elementos de la gestión moderna desde el punto de vista de la comunicación corporativa.

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Marcelo Behar, director de asuntos corporativos, Natura: “La nueva gestión de crisis es la gestión del diálogo”

21 junio 2019 |by Fundacom | 0 Comments | Entrevistas |

¿Cómo director de Asuntos Corporativos de Natura, cuál es el mayor desafío al que se ha enfrentado al tratar con grupos de interés?

El mayor desafío que he enfrentado al tratar con grupos de interés posiblemente fue la tramitación del marco de acceso a la biodiversidad. Como se sabe, Natura es una compañía pionera en el uso de la biodiversidad en sus productos. La empresa utiliza un gran porcentaje de insumos de la Amazonía, que son extraídos en asociación con comunidades extractivistas. Esta fue una elección estratégica de la empresa para garantizar que los productos puedan tener el máximo de activos no químicos y naturales en sus formulaciones.

Brasil aún no tenía una ley que regulaba ese acceso y el protocolo internacional que cuida del tema – al igual que el protocolo que cuida del cambio climático – es muy amplio. De cualquier manera, Natura siempre buscó obedecer tanto al protocolo de Nagoya como al de Kyoto. Como siempre se intentó trabajar dentro de la legislación de la mejor manera posible, esto generó una serie de enfrentamientos con diferentes grupos, como el gobierno – que tenía una visión de uso de la biodiversidad como biopiratería -; con las comunidades – em que se ha montado un programa de comunicación para hablar con mayor claridad cuáles son los beneficios que tendrían no sólo con la retirada del insumo, sino también con los pagos que haríamos con el reparto de beneficios a partir de eso. Además, establecemos un diálogo muy largo e importante con la Sociedad Brasileña de Ciencia. Todo esto porque sabíamos que esa era una legislación pionera y que debería tener muchos frentes, no sólo la empresarial, para conducir la pauta.

Entonces, cuando la legislación llegó al Congreso, pasó por una fase de conducción política, pero también tuvo una fase de nivelar a todos los grupos para que tuviéramos convergencia dentro de lo que era posible.

En 2015, logramos la aprobación de la ley de acceso a la biodiversidade, em mayor medida por el pionerismo de empresas como Natura y de medicamentos. Pero, sobre todo, por la fuerza e de la práctica de Natura em llevarlo a cabo.

¿Existe un punto de equilibrio entre la emoción y la razón en el momento de gestionar una crisis? ¿Cómo podemos identificarlo?

Esta es una cuestión muy contemporánea porque las redes sociales han modificado la forma en que se hace la gestión de crisis. Históricamente, la gestión de crisis ocurría por la voluntad de tener un mensaje controlado y coherente con los principios que estaban siendo defendidos. Con las redes sociales eso se terminó. No hay más control sobre el proceso, generando la posibilidad de generar un descontrol.

Algunas veces, las empresas que sufren crisis de reputación pasaron a ver ese momento como un momento de incapacidad de comunicación. Nada más errado que eso porque no sirve de nada ocultarse. Hay muchas empresas y estructuras de PR que evitan hablar y creo que esa es la peor forma de manejar la situación, ya que, de esta manera, no se construyen puentes con la redes en relación con los puntos que deseamos dejar claros. En el momento en que tenemos una crisis de reputación, hay que tener, en el campo de la emoción, la sensibilidad para ver de dónde vienen los ataques y reconocer como válidas las cuestiones que se están planteando.

Desde el punto de vista racional, hay que contestar a los ataques y no quedarse hablando de su verdad sin oír al otro lado. Con ello, la comunicación se vuelve más empática y cada vez menos unilateral. Por eso el PR tiene una herramienta que el mundo del marketing no tiene: el marketing habla en primera persona y el PR genera conversación. Entonces, la nueva gestión de crisis es la gestión del diálogo.

¿Qué diría a las empresas que piensan que invertir en sostenibilidad es un gasto y no una inversión?

Cada vez más, sobre todo en Brasil, ocurren crisis de sostenibilidad gravísimas, como en el caso de la Vale – una empresa tradicional, que tenía una reputación excelente y predominio de mercado. La crisis de sostenibilidad mató a decenas de personas, y acabó com el CEO y la gestión entera. La crisis afectó posiblemente, de forma ineludible, la imagen de la empresa. Por lo tanto, para mí está muy claro que la sostenibilidad no debe ser un discurso. No puede ser green wash y no debe quedar ajena a las preocupaciones del día a día. La sostenibilidad cambia el destino de las empresas.

Hay un cambio por miedo, como el que sucedió con Vale, y también hay un cambio por deseo, que es querer otro mundo con menos riesgos para las futuras generaciones. La sostenibilidad no se gasta, es una inversión mayor que la del P&L.

Creo que hay un grupo grande de empresas que ya entiende esto y se está organizando alrededor del sistema B. Por supuesto, hay grados diferentes de conciencia y toma de posición, pero veo que ese movimiento sólo crece y no disminuye.

También veo que crece el número de consumidores que optan por productos de esa naturaleza, que hacen elecciones independentes del precio – porque pueden ser más caros o más baratos. En el mundo de la industria alimenticia, Estados Unidos nos ha mostrado que el gran valor del mundo está en orgánicos o en productos conectados con claros procesos farm to table, que tienen un volumen menor de veneno. Por lo tanto, la sostenibilidad no puede ser un discurso, es una inversión y no un gasto.

¿Cuál es el impacto real que existe en producir productos naturales para las comunidades? ¿Qué comunidades se benefician y cuáles son los beneficios?

Son opciones y cuando la industria tiene una escala que pasó de las decenas de miles de consumidores, ella puede hacer la elección sobre el modo en que quiere producir. Es posible hacer todo con la industria tradicional. Sin embargo, elegir involucrar a las comunidades en procesos a lo largo de la cadena implica una cierta donación de tiempo, esfuerzos y ciencia para saber cómo hacerlo de la mejor manera. Creo que esto sucede en muchas iniciativas de negocios y hay una tendencia a intentar no hacer que toda la producción sea tocada por grandes personas jurídicas.

Cuando se trabaja con escalas más humanas, el producto final del gran fabricante es humanizado. Entonces, esto tiene una ganancia que no es sólo tener el producto dentro de la botella, sino una ganancia mayor que se percibe en otras esferas de las cuales, la reputación es una de las mejores tradiciones. Natura tiene mucho que trabajar, no sólo con comunidades extractivas, sino también con comunidades urbanas, con comunidades de proveedores y recicladores. Natura, por ejemplo, tiene un trabajo muy consistente en reciclaje para garantizar la vida útil de los materiales por más tiempo. Esto es una tendencia y será cada vez más intenso y organizado, de manera que también sea mejor para las comunidades, pudiendo contar con diferentes demandadores de servicio y puedan crear un nuevo mercado de precio, un precio del bien.


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Miguel López-Quesada, presidente de Fundacom: “En una crisis importante, los primeros 40 minutos son críticos”

25 abril 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Miguel López-Quesada, presidente de Fundacom: “En una crisis importante, los primeros 40 minutos son críticos” | Entrevistas | , ,

P: Cuando hablamos de comunicación en casos de crisis, ¿cuáles son los puntos clave para resolverla con éxito?

R: El término ‘crisis’, en chino, se dice siempre que tiene una doble acepción: la de crisis y la de oportunidad. En mi experiencia he vivido algunas crisis que realmente se han convertido en una oportunidad. Esto es posible cuando las empresas o instituciones son capaces de demostrar a sus públicos que están a la altura de las circunstancias: con proactividad, confianza, y tomándose en serio la situación.

Es por ello por lo que algunas crisis pueden reforzar a una marca o fortalecer a la institución al demostrar el nivel de compromiso que tiene con y para sus públicos.

Otro de los elementos clave es la gestión de los tiempos. En una crisis importante, los primeros 40 minutos son críticos, y la organización ya debería de tomar, al menos, una decisión al respecto, aunque sea identificar lo que está pasando como una crisis.

Y no podemos olvidar a las personas que conforman el comité de crisis, ya que deberán de tomar decisiones para gestionar a los públicos internos y externos, y a los públicos que intermedian entre ambos, como son los informadores.

P: Las nuevas tecnologías de la información han implicado beneficios y riesgos para las organizaciones. ¿Cuáles crees que serán los mayores retos a los que se enfrentarán las organizaciones en los próximos 10 años en este ámbito?

R: Actualmente, vivimos un momento de cambio y de disrupción, que nos plantea varios retos como la inmediatez de la información, el empoderamiento de la sociedad, las fakenews, entre otros. La propia evolución tecnológica y social ha llevado a que debamos adaptarnos a los cambios a velocidades inimaginables.

Las transformaciones están ocurriendo tan rápido que hablar a largo plazo es una gran apuesta, considerando que ya las organizaciones tienen que hacer planes estratégicos para dos o tres años. En el pasado, muchas de nuestras organizaciones han manejado planes de hasta de 5 años, actualmente, la mayoría de estos se realizan para el año que transcurre.

Si hablamos de las tendencias actuales, solemos referirnos al big data, blockchain, fakenews, Inteligencia Artificial, a la gestión de la reputación y de la confianza, por ejemplo. Pero lo que es cierto es que cada nuevo desarrollo trae consigo, tarde o temprano, la creación de una norma o una regla. A raíz de esto, el mayor reto para las organizaciones podría ir de la mano de la hiperregulación en los distintos campos.

De igual forma, otro de los retos que tendremos que asumir será desarrollar y mejorar la parte directiva del dircom, ya que, en algunos casos, sigue siendo una asignatura pendiente que lleva a muchas de nuestras organizaciones a no hablar el mismo lenguaje directivo.

P: ¿Cómo imaginas al profesional de la comunicación en el futuro? ¿Cuáles deberán ser sus cualidades y capacidades?

R: Deberá tener una gran capacidad de adaptación y de aprendizaje, ya que vivimos en una era de cambio continuo, e ir un paso por delante no es una opción, se torna algo fundamental.

De esta forma, el dircom del futuro se presenta como un profesional absolutamente transversal, ya que, además de sus funciones en su departamento, también deberá ayudar a los demás departamentos a comunicar de la forma más eficaz posible.  Habrá que servir de ayuda y aportar herramientas o ideas para los determinados agentes que componen la organización.

De igual forma, el dircom deberá alinear la comunicación con la estrategia de su organización. No basta solo con que cuente lo que se está haciendo, además, deberá hacer que las cosas ocurran. Tampoco podremos olvidar el compromiso que debemos tener con la sociedad, y dotar a la organización de herramientas de escucha para atender las demandas sociales.

P: Próximamente, la fundación que presides llevará a cabo la II Cumbre Iberoamericana de Comunicación Estratégica ¿Por qué consideras que todo profesional de la comunicación debe asistir?

R: No hay ninguna razón que justifique que un director de comunicación no asista a CIBECOM’2019.

Nos hemos asegurado de que las temáticas tratadas son las que interesan a los comunicadores iberoamericanos, porque desarrollamos un estudio previo acerca de los temas que preocupan a los dircoms de ambos lados del Atlántico y hemos creado los contenidos de acuerdo con dichos intereses.

Adquiriremos conocimientos tecnológicos relacionados con la inteligencia artificial, ciberseguridad, blockchain y smart data, entre otros, y para ello, contaremos con líderes mundiales, como por ejemplo, el director del laboratorio del MIT, Brian Subirana, donde surgió lo que hoy conocemos como Internet of Things. La parte dedicada a la emoción estará representada por grandes estrellas y campeones del mundo, como Jorge Drexler, Alberto Contador, Javier Fernández y Toni Nadal.

La parte de adaptación tratará temas socialmente comprometidos, como el acoso y la corrupción, la diversidad e inclusión, así como las claves sobre cómo generar cambio en la ciudadanía. Para ello contaremos con Rosalía Arteaga, presidenta de Ecuador (1997); Camilo Granada, ex alto consejero presidencial de comunicaciones de Colombia; Mariano Jabonero, Secretario General de la OEI, y Olga Pontes, directora de compliance de Odebrecht.

Les invito a revisar el programa de la cumbre para conocer en detalle todas las mesas y conferencias que tendrán lugar, en Madrid, el 8, 9 y 10 de mayo de 2019.

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Mónica Guarín, Gerente de Comunicaciones e Identidad Corporativa del Grupo SURA: “lo primero es definir en forma clara el propósito de la organización y de su marca”

26 febrero 2019 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Mónica Guarín, Gerente de Comunicaciones e Identidad Corporativa del Grupo SURA: “lo primero es definir en forma clara el propósito de la organización y de su marca” | Entrevistas | ,

P: Como experta en comunicación e identidad de marca, en tu opinión ¿Cuáles son las tres claves principales para que una marca sea conocida y reconocida por su buena reputación?

R: Creo que lo primero es definir en forma clara el propósito de la organización y de su marca. Cómo busca ser relevante y aportar valor a las personas y a la sociedad. Luego está, por supuesto, la coherencia. Si mis actuaciones no respaldan mi discurso o el propósito que declaro, no es posible construir reputación en forma sostenible. En tercer lugar podríamos hablar de la consistencia, que es esencial a la hora de buscar posicionamiento. Definir una ruta y recorrerla, con disciplina y en forma transversal, es clave, por supuesto sin dejar de entender el entorno y los cambios, con todo lo que esto nos exige en términos de evolución permanente. En resumen, el propósito, la coherencia y la consistencia son, entre otros, tres aspectos que me parecen fundamentales.

P: En CIBECOM’2019 hablaremos de la emoción como estrategia de comunicación, en tu opinión ¿Dónde está el límite ético al hablar de la emoción como estrategia?

R: La comunicación es mucho más que un proceso técnico de difusión de mensajes, porque nos ayuda a darle sentido a la vida. La comunicación busca, esencialmente, construir sentido para los seres humanos y esa creación de sentido no es solo un proceso racional, sino sobre todo emocional. Por lo tanto, una comunicación efectiva acude al mundo de las emociones.

Lo que es importante entender es que no se trata, en ningún caso, de manipular las emociones, sino más bien de interpelar, retar, proponer, ampliar las miradas. Finalmente, a partir de la comunicación estimulamos la conversación, entendiendo que cada persona es creadora de sentido.

Las historias, por ejemplo, son una forma poderosa para lograr que un mensaje tenga sentido para otros. Y su poder reside en que acuden más a la emoción que a la razón. Por eso la comunicación narrativa, más que la discursiva, es una fuerza de transformación social porque reta al otro y propone modos de ser.

P: Muchos expertos dicen que estamos en un entorno volatín, complejo, ambiguo e incierto, en el que la adaptación es fundamental… ¿Acorde a este entorno, cuáles son los principales factores que debemos tener en cuenta a la hora de hacer un plan de comunicación y un plan de crisis?

R: Es fundamental fortalecer la capacidad de adaptarse al cambio. En un dinámica como la actual es más importante que nunca activar nuestros radares, monitorear el entorno, anticipar y entender las tendencias para gestionar el cambio en forma oportuna.
Hay que entender que la comunicación sucede en un contexto cultural y eso lo define todo. Por lo tanto, saber leer el contexto, tener la sensibilidad para entender lo que sucede y detectar señales, es clave para que la comunicación tenga sentido. Esta es la base para definir cualquier estrategia o plan.

La complejidad es que al mismo tiempo que gestionamos el cambio, debemos mantener la mirada a largo plazo. Superar la atención exclusiva a la coyuntura y pensar en términos de una gestión sostenible en el tiempo. Ese es es el reto.

P: Durante varios años trabajaste en el ámbito gubernamental. ¿Cómo podemos mejorar el desarrollo de sinergias en el ámbito de la comunicación entre los organismos públicos y las empresas privadas? ¿Qué beneficios podrían traer estas sinergias?

R: Yo creo que cualquier gestión de la comunicación tiene que contribuir al desarrollo de la sociedad, bien sea desde el sector público o desde el privado. Ambos tienen un rol fundamental y complementario. Sabemos que solo en una sociedad que crece y que genera condiciones de desarrollo para el ser humano, es posible tener empresas exitosas.

No olvidemos que las empresas hoy, son actores sociales fundamentales y, entre otras cosas, son generadoras de opinión. La sociedad hoy quiere empresas con posturas claras frente a asuntos que son esenciales para el ser humano: los derechos humanos, el medio ambiente, la equidad de género, en fin. Anteriormente estos asuntos eran asumidos principalmente desde el sector público, pero ahora tocan directamente la gestión empresarial.

El Estado y los gobiernos deben tener la capacidad de establecer conversaciones con los ciudadanos, no solo para legitimar una gestión, sino sobre todo para convocar voluntades en torno a propósitos comunes. Al mismo tiempo, las empresas como motor del desarrollo de la sociedad, son sostenibles en la medida en que lo que ofrecen tenga sentido para la gente. En ambos casos, la comunicación es esencial. Solo trabajando juntos, con un sentido de cooperación, podemos mover el mundo en un sentido positivo.

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Gonzalo Brujó, Global Chief Growth Officer de Interbrand: “Las Humanidades serán imprescindibles en un mundo tan tecnológico que corre el miedo de convertirse en inhumano; y las marcas deben ser, precisamente, humanas”

22 octubre 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Gonzalo Brujó, Global Chief Growth Officer de Interbrand: “Las Humanidades serán imprescindibles en un mundo tan tecnológico que corre el miedo de convertirse en inhumano; y las marcas deben ser, precisamente, humanas” | Entrevistas | ,

P: ¿Cómo ha evolucionado el uso de las emociones en el desarrollo de la marca corporativa, tanto dentro como fuera de las organizaciones, en los últimos 10 años?

R: El entendimiento y la gestión de marcas han ido variando a lo largo de las décadas. El branding en sí arranca como una práctica destinada a marcar la propiedad de productos y servicios. A medida que se consolidaba la sociedad de consumo tras la II Guerra Mundial, nació una necesidad de diferenciación ante la amplia oferta entre la que podían elegir los consumidores. A finales de siglo, la valoración de marca en términos económicos permitió entenderla como un activo interno de la compañía que era valioso y estratégico para el negocio, y que por tanto había que gestionar de manera más sofisticada.

Es ya comenzado el siglo XXI cuando se impulsa completamente el uso de las emociones; las marcas dejan de concebirse únicamente como meros negocios destinados a ganar dinero: están en el mundo para aportar algo más. Pionera en este ámbito fue Apple, que con su campaña “Think Different” (2001) revolucionó el mundo de las marcas: el spot no mostraba el producto, no hablaba de su precio o de sus características; simplemente asociaba la marca con valores que emanaban de muchos personajes pioneros a lo largo de la historia. Apple se presentó entonces como una marca que trabajaba para las personas creativas, que piensan diferente.

Desde entonces, han pasado 17 años y todas las grandes marcas globales han construido propósitos que van más allá de los objetivos económicos, intentando conectar emocionalmente con los consumidores en un mercado cada vez más saturado y personalizado, donde las oportunidades para impactar al potencial cliente se han reducido sobremanera.

Las nuevas tecnologías y los nuevos canales de comunicación han permitido, además, acercar y fortalecer las relaciones entre marca y los clientes. Las nuevas generaciones se identifican con las marcas al igual que con ídolos musicales o deportivos; y eso ocurre porque la marca se sustenta en unos u otros valores que configuran una personalidad que permite esa conexión.

Por otro lado, cualquier marca se construye desde dentro para proyectarse hacia afuera y debe impregnar todos los niveles de la compañía para que pueda comportarse de forma global, auténtica, diferente y consistente en todos sus puntos de contacto. De ahí que, en los últimos tiempos, muchos de los esfuerzos se centran en sus propios empleados, en construir dentro de la compañía lo mismo que reflejan fuera.

De hecho, a la hora de valorar una marca, la metodología de Interbrand incluye diez factores de Fuerza de Marca entre los que se incluyen cuatro que se dan internamente -claridad, compromiso, gobierno, capacidad de respuesta-, reconociendo el hecho de que las grandes marcas se construyen desde su interior.

P: ¿Nos podrías poner algún ejemplo de marcas que se hayan adaptado con éxito a los cambios sociales en la última década?

R: Son múltiples y variadas las marcas que podríamos nombrar, aunque en primer lugar deberíamos diferenciar entre aquellas que han nacido al albor de esta nueva era tecnológica y aquellas compañías tradicionales, históricas y con un gran legado que han visto cómo los nuevos jugadores y un contexto cambiante han revolucionado sus industrias y les han hecho evolucionar.

En la primera categoría podríamos hablar del gigante Amazon, que ha puesto patas arriba el sector de la distribución y que ha condicionado el desarrollo del mismo durante los últimos años, marcando las pautas y la agenda de sus grandes rivales. Amazon entendió que el público joven quiere algo y lo quiere ya (y mayoritariamente a través del móvil), y en consecuencia ha diseñado e implementado una logística y unos procesos que satisfacen las expectativas del cliente. Como Amazon, podemos mencionar también compañías como Uber, Cabify o Car2Go, que sientan las bases de una nueva movilidad y un nuevo concepto de ciudad. Son compañías que no se han tenido que adaptar a ningún cambio social, sino que han nacido para dar respuesta a necesidades que no estaban resueltas.

En cuanto a las grandes empresas tradicionales que se han tenido que adaptar, podríamos mencionar a las dos españolas que aparecieron en el último informe de Best Global Brands (2017), que recoge las 100 marcas más valiosas del mundo: Zara y Banco Santander.

La enseña de Inditex supuso una revolución en la industria de la moda y, gracias a su inversión en tecnología e innovación, ha conseguido ponerse a la vanguardia frente a otros competidores, dando respuesta a los anhelos de sus clientes a través de una experiencia coherente y que fluctúa entre lo físico y lo digital.

Por su parte, el Banco Santander se define desde hace años como un banco comprometido con el progreso de las personas y las empresas, sean o no clientes. Es un propósito como entidad financiera que va más allá de los resultados económicos y que se orienta a servir a aquellas comunidades donde están presentes. Para cumplirlo, hacen uso de los últimos avances tecnológicos y de análisis de información para integrar equipos globales diversos y ofrecer soluciones lo más personalizadas posibles a través de cualquier canal.

Por último, podríamos hablar de marcas que en su comunicación se comprometen con causas sociales y que conectan mucho con las nuevas generaciones, acostumbradas a auditar a las marcas, a premiarlas o castigarlas según su comportamiento. El caso más reciente es el de Nike, que tomó partido en un conflicto local estadounidense (el del jugador Colin Kaepernick con la NFL y la administración Trump) para lanzar un mensaje antirracista, triunfando entre los públicos más jóvenes. Otro ejemplo lo podríamos encontrar en Burberry, que anunciaba recientemente el fin de las pieles de animales en sus colecciones. Estas marcas son ejemplos de compañías que están escuchando a sus clientes y potenciales consumidores, y obran en consecuencia. Quien no dedique una importante parte de su tiempo y recursos en escuchar y conectar con sus públicos, se alejará del éxito en el siglo XXI.

P: ¿Los avances tecnológicos han generado cambios en el desarrollo de las marcas corporativas y de su reputación? Si es así ¿Cuáles son los más importantes?

R: El mundo cambia mucho más rápidamente que antes, cada año surgen innovaciones tecnológicas y científicas que nos afectan a todos; también a las marcas, tanto a nivel interno como externo. Como solemos decir, cualquier marca y equipo que la gestione, en el contexto actual, está constantemente en beta, siempre aprendiendo, siempre adaptándose.

Los avances son numerosos y podríamos exponerlos en relación a las consecuencias que han provocado. Primeramente, el desarrollo de las tecnologías digitales ha generado cambios inmensos en el interior de las compañías, que han agilizado tiempos y procesos. Un ejemplo claro es el modelo de Zara, capaz de entregar cada dos semanas prendas en sus tiendas de todo el mundo.

Internet y las redes sociales han ampliado exponencialmente el alcance de las marcas, sean locales o no, hasta hacerlo global. La globalización se completa gracias a la Red, provocando, en cierta medida, una uniformización global de la que ahora generaciones como los millennials o la Z huyen: buscan experiencias únicas, personalizadas y auténticas.

El acceso a la información se ha democratizado de tal manera que vivimos entre los consumidores más conscientes de la historia, que investigan, comparan, valoran y comparten lo que saben sobre las marcas, a las que exigen explicaciones y responsabilidades como si de sus representantes políticos se tratara. Asimismo, las redes sociales se han erigido como un punto de contacto directo entre marca y cliente, un espacio de encuentro donde se gestan muchas crisis de reputación pero también donde se resuelven.

Para terminar, algunos de los últimos grandes avances como el desarrollo del big data han proporcionado a las compañías herramientas únicas y muy potentes para conocer al consumidor como nunca antes, y ello abre un abanico de posibilidades inmensas para construir experiencias de cliente más personalizadas, más relevantes y más satisfactorias.

P: ¿Qué te sugiere la hibridación de la tecnología, de la emoción y de la adaptación?

R: Me sugiere, en una primera impresión, un ecosistema de marcas que colocan en el centro de todo lo que hacen a las personas, ya sean sus empleados, sus clientes o sus accionistas. Las marcas más disruptivas de la última década han triunfado porque nacieron para dar respuesta a necesidades de cierta parte de la sociedad que no estaban cubiertas.

Sin embargo, el propósito de la marca no debe quedar ahí: el “qué” haces y “cómo” lo haces dan paso a la preguntas más importante: “por qué” lo haces. Desde Interbrand, pensamos que las marcas deben contribuir a construir un mundo mejor a través de un comportamiento más real y transparente.

Resultado de todo lo anterior, veo a compañías integradas por equipos cada vez más diversos y con orígenes muy diferentes, que integran múltiples disciplinas, no solamente relacionadas con la tecnología. Las Humanidades serán imprescindibles en un mundo tan tecnológico que corre el miedo de convertirse en inhumano; y las marcas deben ser, precisamente, humanas.

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Silvina Seiguer, directora de Comunicaciones Corporativas para la Región Sur de América Latina en Arcos Dorados: “Hay que pensar en contenidos relevantes para que otros hablen de nosotros…”

22 agosto 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Silvina Seiguer, directora de Comunicaciones Corporativas para la Región Sur de América Latina en Arcos Dorados: “Hay que pensar en contenidos relevantes para que otros hablen de nosotros…” | Entrevistas | ,

P: En estos últimos 10 años ¿Cuál es el cambio más significativo que se ha evidenciado en materia de comunicación corporativa en Latinoamérica?

R: El auge de las plataformas digitales ha revolucionado las comunicaciones. Hoy cualquier acción que realiza una persona o compañía se amplifica muy rápidamente en las redes sociales. Hay que pensar en contenidos relevantes para que otros hablen de nosotros, y, a la vez, hay que tener en cuenta formatos y contenidos que sean aplicables a lo digital para generar impacto.

Estamos en un quiebre enorme de cómo era la comunicación antes a como es actualmente. Hoy si no vemos a las comunicaciones en un mundo 360, estamos perdidos. Hay que integrar estrategias para el círculo de influencia y obviamente para el interno, que hay que mirarlo especialmente, porque es el primer público que está en tu empresa y que sabe realmente qué es lo que tu compañía hace. Hay que pensar en todos los stakeholders en los que una compañía se relaciona. Ya que al comunicación hoy no es más unidireccional.

Latinoamérica está adecuándose a los cambios. Veo una evolución y que la disciplina de comunicaciones corporativas está cada vez más profesionalizada, teniendo en cuenta que las comunicaciones deben ser más personalizadas en este mundo cada vez más democratizado. Hoy los profesionales entienden que hay que modernizarse y que los milennials y las generaciones que se están preparando para ser futuros directores de comunicaciones ya tienen internalizado el background y viven de manera más natural la democratización de las comunicaciones.

P: ¿Cuál es el principal reto al que se enfrentan las organizaciones en materia de comunicación corporativa?

R: Creo que uno de los principales retos es encontrar la estrategia de comunicación y el contenido adecuado para sostener el propósito de la compañía y construir reputación. A través de una estrategia de comunicación nosotros buscamos que otros hablen de nosotros; no que la marca hable de sí misma. Debemos lograr generar un contenido lo suficientemente relevante para interesar a otros y que esos otros sean quienes luego amplifiquen la información. Por eso, el contenido que queremos comunicar debe ser interesante, compartible y noticioso.

Es clave contar con una buena planificación que permita entender los pasos a seguir para llegar a un objetivo. Es importante pensar a dónde se quiere llegar, qué se quiere lograr y cuál va a ser el impacto que se quiere alcanzar, para después llevar adelante un plan y ejecutar las acciones correspondientes para lograr los objetivos propuestos. Para mí la construcción de un plan de comunicación eficaz puede tener un impacto en el corto plazo, pero lo importante es que se logre ser consistente en lo que se comunica a mediano y largo plazo porque impacta la reputación. Lo que una estrategia debe tener por objetivo es lograr un impacto positivo en la reputación.

P: ¿Qué papel juegan las emociones en el ámbito de la comunicación corporativa?

R: Juegan un rol muy importante porque la emoción es lo que moviliza a las personas. Es clave encontrar la forma de transmitir emoción en nuestras campañas de comunicación para lograr generar un impacto positivo en la comunicación. Hoy más que encontrar la forma de contar una historia para lograr emoción en el público objetivo, necesitamos encontrar la forma de hacer vivir las historias a ese público.

P: ¿En qué objetivos se enfocará principalmente Círculo Dircoms durante su gestión? ¿Por qué?

R: El círculo ha ido creciendo a lo largo de los años, tanto en cantidad de socios como en diferentes iniciativas que se llevan a cabo. Me encantaría que el circulo pueda dejar en los socios que participan conocimientos con valor agregado, poder darles herramientas para que seamos cada vez mejores en nuestra profesión.

Siempre hablamos en la comisión directiva que estamos muy cerca de quienes toman las decisiones de negocios en las compañías y somos quienes muchas veces manejamos la imagen, lo cual implica tener información relevante para distintos actores del ecosistema de influencias con los cuales interactuamos. Creo que debemos hacer valer más a la disciplina de comunicaciones y continuar afianzándonos en el rol y la importancia que tiene un Dircom para una empresa.

Buscamos posicionar al Círculo Dircoms como un referente en los temas de comunicaciones. Una organización que tiene un grupo de profesionales con algo clave como es el poder de la información y como con la misma se construye la reputación de una compañía. La disciplina de comunicaciones aporta a la organización un valor agregado muy fuerte que debe ser reconocido.

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Alejandra Brandolini: “Estamos luchando por más transparencia”

22 agosto 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Alejandra Brandolini: “Estamos luchando por más transparencia” | Entrevistas |

Representante de Argentina del Consejo de la Global Alliance for PR and Communication Management, Alejandra Brandolini habla sobre el panorama de la comunicación pública y privada en el país.

P: Su formación como comunicadora es un poco diferente de la tradicional. ¿De qué forma los conocimientos en las áreas de Recursos Humanos y Educación contribuyeron a su trabajo como comunicadora?

R: Mi formación es en Relaciones públicas, pero tengo tres postgrados en Recursos Humanos, dos de ellos en los Estados Unidos. Allí, la mayoría de mis colegas venía de las áreas financiera o de entrenamiento, y yo parecía la prima pobre, de la comunicación corporativa. Hasta que un día uno de mis profesores me dijo que no me preocupara, pues el conocimiento en el área de RRHH también es extremadamente importante para un comunicador. De acuerdo con mi profesor, ese momento turbulento por el que pasan las grandes corporaciones, con innumerables fusiones y adquisiciones, no sucede porque los negocios van mal, sino porque esas empresas se comunican mal, tanto hacia dentro y hacia afuera. Entonces entendí que ese era un punto importante a ser trabajado dentro de las empresas, de forma estratégica dentro del negocio.

P: ¿Y cómo funciona en la práctica?

R: En el mundo corporativo, hay que usar todos los sentidos. Las piernas de una empresa son los empleados – y ellos necesitan saber la verdad absoluta sobre lo que pasa. Tenemos las manos, que son los gestores. Y, por fin, el corazón, que es la marca. Todos necesitan relacionarse con el público, sea el gobierno o sus clientes y consumidores. Por eso creo en una relación estrecha entre comunicación y educación. Un comunicador, que no necesariamente es el director de comunicación de la empresa, necesita entregar un contenido pedagógico en su mensaje. Sólo así será comprendido. Muchas veces, los receptores no entienden el mensaje, pero el problema está en la forma en que se ha pasado el mensaje. Hay que ser claro y conciso. Es deber de un comunicador utilizar un lenguaje que sea comprendido por todos, desde las personas más cultas hasta ciudadanos menos instruidos.

P: De vuelta a Argentina, ¿cómo implementó esos conocimientos adquiridos en Estados Unidos y España?

R: En América del Sur, la tendencia es seguir el modelo americano, pero hay que mirar también lo que se hace en Europa. Es necesario tener una mente abierta y entender la cultura de la empresa donde se está trabajando. Tenemos que mezclar lo mejor de cada uno. Las mesas de diálogo argentinas fracasaron – absolutamente todas. Ellas fueron creadas por los más diversos públicos, gobiernos, iglesia. ¿Y por qué fracasaron? Por la incapacidad de transformar monólogos en diálogos. Es como Shakespeare, que habla de forma solitaria. Mejor sería hacer como Don Quijote, de Miguel de Cervantes, que dialogaba todo el tiempo con Sancho. Sancho le daba la dosis de realidad necesaria para que su sueño se realizara. Si no recuperamos el diálogo, nunca avanzamos. Y eso es lo que he venido predicando en los últimos años.

P: ¿Y cómo es la relación entre empresas y la prensa en Argentina? ¿También falta diálogo?

R: Las empresas pasan mucho tiempo relacionándose con los medios de comunicación. Esto es porque los vehículos ya no son más como antes. Al mismo tiempo que trazan sus estrategias de relación con los vehículos tradicionales, también trabajan en una estrategia digital. Pero en el digital, las empresas todavía están aprendiendo. En Internet, hay que preocuparse por tres cosas intangibles: la comunicación, la marca y la reputación. Cualquier falla puede traer grandes problemas a las corporaciones. Por eso es fundamental tener una estrategia en común y que todos participen. Es necesario, más que nunca, construir un discurso corporativo.

P: ¿Y las relaciones de las empresas con el gobierno? ¿Cómo se ve la cuestión del lobby en Argentina?

R: El área de comunicación corporativa es tradicional en Argentina y ya está consolidada en las empresas, pero dependiendo del momento del país, gana más importancia. Hoy en día, las relaciones con el gobierno tienen una gran visibilidad. Algunos sectores cuentan con un lobby muy fuerte. En Brasil existe actualmente la discusión de la regulación del lobby, pero en Argentina eso ya está mucho más avanzado. Aquí, es muy parecido a lo que sucede en los Estados Unidos. Son lobistas con mucho conocimiento y mucho poder de argumentación.

P: Y en el sector público ¿El gobierno de Macri se comunica bien?

R: El gobierno no tiene un discurso corporativo, un discurso público. Hoy cada ministro dice lo que quiere. No hay consenso sobre los puntos críticos que todos deberían mencionar en sus declaraciones. El presidente Macri tampoco es un buen comunicador. Él es ingeniero y cree que el público va a comprender su lenguaje técnico. Entonces necesita apelar a la política y la emoción. Él debería trabajar mejor el aspecto de la comunicación. Hay personas muy diferentes en su círculo y desempeña un papel de liderazgo. Esto trasciende la comunicación. Si está ante un gran problema, trabajando en equipo, negociando con partidos de oposición, con sindicatos, entonces es imposible gobernar sin diálogo y transparencia. Hay mucho potencial, pero tienen mucho que trabajar. El discurso necesita ser más claro, porque hoy es muy confuso.

P: ¿Y cómo esta mala comunicación impacta en el trabajo de los asesores?

R: Estamos luchando por más transparencia. Hay muchos directores de comunicación en el sector público que vinieron del sector privado. Pero hay que entender que la comunicación en el sector público es muy diferente del sector privado. Por ejemplo, muchos de los empleados de un ministerio, de una secretaría, son indicaciones políticas. Muchos no tienen ni la enseñanza media completa. Muchos están hace más de 20, 25 años trabajando allí. Siendo así, los directores de comunicación no pueden adoptar los mismos procedimientos que adoptan en una empresa privada. Ellos tienen que tener juego de cintura. Al mismo tiempo, necesitan capacitar a esas personas para el mundo de hoy. Esto puede mejorarse a través de un plan de comunicación. Con reglas claras, con políticas claras, las personas empiezan a entender lo que se puede o no hacer. Pueden incluso no seguir las recomendaciones, pero al menos van a saber que están fuera del camino. Es como el compliance en el mundo corporativo. Los cambios culturales no ocurren de una hora a otra – tardan muchos años.

P: ¿Esta transparencia existe en el sector privado?

R: Tenemos un historial de corrupción. Toda empresa, no importa el origen, cuando viene a América del Sur, ya sabe que existe un círculo de corrupción en el que necesita entrar para poder trabajar. La tendencia es que la transparencia, los controles, el compliance, las auditorías ganen espacio. En una multinacional, es necesario cumplir todas las normas y procedimientos definidos por la matriz. La digitalización, especialmente en el sector bancario, ha contribuido mucho a este proceso. Pero la transparencia es fundamental tanto en el sector privado, público o en el tercer sector.

P: ¿Cómo ve el futuro del periodismo y la comunicación corporativa en Argentina?

R: El mundo está pasando por una revolución tecnológica. Muchas cosas van a desaparecer, pero creo que la curiosidad nunca dejará de existir. El otro día yo estaba con un periodista del diario La Nación, uno de los más tradicionales de Argentina, y él me dijo que estaba trabajando todo el tiempo, ya que internet permite la publicación de noticias las 24 horas del día. La velocidad de la información hace que en muchos casos el periódico en papel se vuelva obsoleto. Esto abre espacio para otro tipo de periodismo, más investigativo y analítico, haciendo un complemento a la cobertura digital. En un momento de transformación, hay que tener humildad para aprender cosas nuevas. Es necesario escuchar más a su audiencia, entender lo que ellos quieren. La comunicación será diferente, pero nunca terminará.

Fuente: Aberje

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Stephan Fuetterer, director de CIBECOM’2019: “Esta cumbre es un manual para entender cómo funciona el mundo fuera de la zona de confort.”

20 junio 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Stephan Fuetterer, director de CIBECOM’2019: “Esta cumbre es un manual para entender cómo funciona el mundo fuera de la zona de confort.” | Entrevistas | , , , ,

P: Qué aportará la II Cumbre Iberoamericana de Comunicación Estratégica al mundo de la estrategia y de la comunicación?

R: Esta cumbre es un manual para entender cómo funciona el mundo fuera de la zona de confort. Es un evento diseñado para que los asistentes tengan la posibilidad de adquirir las herramientas necesarias para dar respuesta, desde el punto de vista de la comunicación corporativa e institucional, a la pregunta “¿Qué condicionará el futuro de las organizaciones en un mundo cada vez más volátil, complejo, ambiguo e incierto?”

Cada día la incertidumbre se vuelve mayor dada la aceleración de los procesos de innovación. Ya no entendemos el mundo de la misma manera que hace unos años y eso es un gran handicap. Para evitar la inseguridad que puede conllevar ese efecto, traeremos a CIBECOM’2019 a expertos en construir y gestionar el futuro en las diferentes áreas que resultan relevantes para los comunicadores iberoamericanos.

P: ¿Por qué los temas centrales de CIBECOM’2019 serán Tecnología, Emoción y Adaptación?

R: Son los tres ejes que sustentan la sociedad.

La tecnología siempre ha provocado los principales saltos evolutivos, productivos y sociales, ya sea cuando se inventaron las puntas de flechas y lanzas de sílex, cuando surgió la máquina de vapor o cuando internet llegó al dominio público. Ahora nos encontramos en plena revolución digital y los comunicadores no tenemos más remedio que formar parte del grupo de cabeza de quienes exprimen las posibilidades que ofrecen estas herramientas tecnológicas.

La emoción es inherente al ser humano. Tomamos la inmensa mayoría de nuestras decisiones basándonos principalmente en nuestras emociones y sensaciones. Las emociones y la sensibilidad humana cotiza al alza y las compañías que no sepan comunicar en esta clave tendrán serias complicaciones en el futuro, por lo que conviene estar al tanto de las tendencias actuales.

Las organizaciones deben saber cómo poner la propiedad emocional de sus marcas en manos de los ciudadanos.

La adaptación es una constante para la supervivencia, la evolución y el crecimiento. Pero cuando los cambios se producen al vertiginoso ritmo de hoy en día, se convierte en una obligación ineludible. Cada vez se dan más casos de empresas que desaparecen apenas cinco años después de haber sido líderes a nivel mundial. La sociedad demanda a las organizaciones estar al tanto de sus necesidades y las empresas e instituciones deben asumir esa responsabilidad, saliendo de su zona de confort.

P: ¿A qué perfil está dirigida esta cumbre?

R: A todos los directivos y empresarios que consideran que la comunicación es un pilar fundamental que contribuye a sustentar y hacer crecer el valor de la organización, empezando por el CEO, pasando por los directivos y directivas de comunicación, marketing, ventas, desarrollo de negocio y cualquier otro ejecutivo y ejecutiva que considere que la comunicación contribuye a alcanzar objetivos de forma más eficiente.

P: ¿Por qué es imprescindible asistir a esta cita?

R: Porque una cita de este tipo solo se da cada dos años. Será una cumbre eminentemente práctica en la que los conferenciantes compartirán su experiencia práctica acerca de cómo han implantado las iniciativas más innovadoras del mundo en su sector. Acudirán conferenciantes que supieron visionar el futuro de forma acertada, alcanzando grandes éxitos y también los que actualmente están previendo lo que ocurrirá en el futuro y que están construyendo organizaciones de forma coherente con esa visión.

P: ¿Cuándo y dónde?

R: En Madrid, España, los días 8, 9 y 10 de mayo de 2019.

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Paulo Nassar, director-presidente de Aberje y profesor de ECA-USP

20 junio 2018 |by Fundacom | Comentarios desactivados en Paulo Nassar, director-presidente de Aberje y profesor de ECA-USP | Entrevistas | , ,

 

¿Cuál es el papel del consejo de administración ante lo que usted denomina de intangible? Es importante que el consejo mantenga su competencia tradicional, basada en la experiencia y la sabiduría de sus miembros. Sin renunciar a esas cualidades, el consejo debe también ampliar su mirada hacia lo que llamo intangible: cuestiones sociales y culturales. Los consejos tradicionales, orientados hacia aspectos técnicos, se resisten a la idea, aunque estamos erosionados por los acontecimientos. Vamos a hablar del tema de compliance y corrupción. En los últimos cinco años, grandes organizaciones que actúan en Brasil, con facturación en el orden de miles de millones y que emplean a miles de personas, vieron sus marcas destruidas por una actitud conductual dentro de las relaciones público-privadas. En el ambiente internacional, también hemos tenido pérdidas billonarias por cuestiones conductuales de la alta dirección. Son ejemplos que demuestran que esta mirada integral en lo que se refiere a la cultura organizacional, las prácticas comportamentales, es necesaria.

¿Qué hay que cambiar para que los consejos se adapten al actual escenario social?

El consejo es un espacio singular, casi mítico. La percepción social es que está formado por personas de gran sabiduría. El más importante en este ambiente, asociado a un alto nivel de calificación, es el cambio de postura. Es necesario percibir que tanto empresa como sociedad forman parte del mismo territorio; y que las organizaciones estén alineadas con las expectativas sociales. Esta transformación es fundamental. No se espera que las empresas actúen sólo en el ámbito de los bienes y servicios, sino que trasciendan hacia una nueva dimensión social.

¿Qué cambia en la formación y las competencias de los consejeros?

Vamos a una visión aristotélica de los consejos. Aristóteles dice que la política organiza la polis. Metafóricamente, la empresa es la polis donde tendremos consejeros y alta dirección determinando las políticas a ser desarrolladas. Dentro de esa visión política contemporánea, incorporando los intangibles, el consejo no puede ser sólo técnico. El consejo es un órgano político – en el sentido más noble de la palabra – y por eso no puede ser protocolar. Si una organización está restringida a procesos, se vuelve analfabeta en términos comunicacionales y relacionales. Estamos en un momento de transición: de un consejo todavía cerrado, pero que se está abriendo a causa del tsunami social que golpea a la puerta. La apertura es una cuestión de supervivencia. No se puede separar el cuerpo y el alma, tangible e intangible. Es un solo paquete.

¿Qué puede ocurrir con las compañías que inmersas en sus propios negocios y no se adapten a esas nuevas demandas sociales?

Su futuro es de destrucción de marcas y de valor, tanto económico y como social. Hoy, el papel de las empresas no se restringe a diseñar una acción industrial y comercial.

Fuente: http://emkt.ibgc.org.br/emkt/tracer/?1,4843830,dd1cb109,7c80

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