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NOTICIA2-OPINION

Clientes, huevos y gallinas

Juan Cierco

Director de Comunicación, Relaciones Institucionales, Desarrollo de Personas y RSC

Iberia

Juan Cierco es director de Comunicación, Relaciones Institucionales, Desarrollo de Personas y RSC de IBERIA.

Licenciado en Periodismo por la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid.

Juan Cierco fue director de Comunicación y Sostenibilidad de Gamesa (2013). Asimismo, desempeñó su labor profesional en el departamento de Comunicación y Relaciones Institucionales de Inditex, en su sede central de Arteixo, en concreto en Comunicación Externa (2012).

Fue director general de Información Internacional del Gobierno de España entre 2008 y 2011.

Corresponsal volante de ABC entre 1990 y 1994.

Corresponsal de ABC en Moscú (1994-1998).

Corresponsal de ABC en Oriente Próximo, con sede en Jerusalén (1998-2006), colaborador fijo de Tele 5 y Punto Radio desde Jerusalén.

Jefe de Área de ABC de Cultura y Espectáculos, Comunicación, Sociedad, Deportes, Televisión, ABC del Ocio, Madrid 360 y los suplementos de Medio Ambiente y ABC en Clase. (2006-2007)

Actualmente

Desde el 1 de febrero de 2014 es Director de Comunicación, Relaciones Institucionales y RSC de IBERIA y desde el 1 de octubre, a estas responsabilidades, se le añaden las de Desarrollo de Personas, siendo miembro de su Comité de Dirección.

El cliente es lo más importante. Lo dijo Henry Ford a principios del siglo XX (“el cliente es el que paga los sueldos”) y así se ha venido repitiendo constantemente desde entonces. En los últimos años, ese concepto de la importancia superior del cliente se ha hecho incluso más visible, dado el creciente poder que han adquirido los consumidores a través de Internet, los dispositivos móviles y las redes sociales.

El cliente, of course, es lo más importante. Pero estamos hablando siempre del cliente externo, del cliente que compra los bienes y servicios de la empresa y cuya contribución es imprescindible para su buena marcha. Pero ¿qué hay del cliente interno, es decir, de los empleados?

Cuando introducimos el cliente interno en la ecuación de nuestras prioridades, despejar la equis es más difícil y la solución se complica.  La disyuntiva entre cliente externo e interno nos lleva incluso a paradojas como la de si fue primero el huevo o la gallina. Porque, en efecto, ¿se puede cuidar del cliente externo sin antes cuidar del interno, que es el que hace posible el cuidado del externo? O, invirtiendo la lógica, ¿se puede atender al cliente interno sin antes satisfacer las necesidades del cliente externo, que es el que hace posible que la empresa gane dinero e invierta en su cliente interno?

No es pretensión de este artículo dilucidar una cuestión que es objeto de amplia controversia en la literatura académica. Sí quisiera exponer aquí como hemos abordado en Iberia ese debate en los últimos años.

Situémonos primero en 2012. La compañía se encontraba en una situación de emergencia, desangrándose con unas pérdidas diarias de un millón de euros.  En aquellos momentos, la prioridad era salvar al soldado Iberia, y para ello hubo que realizar una reestructuración radical en todas las áreas de la compañía. El Plan de Transformación 2012-2013 se centró por tanto en arreglar la catastrófica cuenta de resultados a través de la eliminación de rutas no rentables y un fuerte ajuste de los costes laborales, principalmente.

En aquel plan no se hablaba mucho del cliente externo, pero sí se hizo un gran esfuerzo para concienciar al cliente interno, a la plantilla, que estaba inevitablemente afectada por la reestructuración, de que la empresa no era viable sin la adaptación de la estructura de costes de Iberia a la de sus competidores. La comprensión y el sacrificio de los trabajadores fue, a la postre, un factor decisivo para permitir la recuperación de la compañía.

Conforme esa recuperación se fue consolidando, el foco de atención se desplazó hacia el cliente externo. La primera fase del Plan de Futuro (2014-2016), recogía numerosas iniciativas dirigidas a aumentar la calidad del servicio, como la ampliación de la red, la renovación de la flota de aviones y la mejora de la excelencia operativa y de los niveles de puntualidad. Fue así como Iberia consiguió reconocimientos importantes (ser la aerolínea más puntual del mundo en 2016 y 2017 y obtener la cuarta estrella Skytrax de calidad del servicio) y progresó notablemente en las encuestas de satisfacción de los clientes.

La fase dos del Plan de Futuro, en la que ahora nos encontramos, no se olvida por supuesto de los resultados económicos, porque el objetivo número uno sigue siendo que el negocio sea rentable. Tampoco se debilita la atención al cliente externo, que es a todas luces fundamental para que la rentabilidad sea posible, sólida y sostenible. Pero al mismo tiempo estamos poniendo el acento en la importancia de cuidar al cliente interno dentro de nuestra estrategia global y nos hemos propuesto estimular su compromiso con los objetivos de la compañía.

En noviembre del año pasado, lanzamos la tercera Encuesta de Clima en Iberia, conscientes de que es fundamental escuchar la opinión de todos los empleados para continuar la imprescindible transformación de la compañía. En base a los resultados de la encuesta y después de un periodo de debate entre las distintas áreas de la compañía y de reflexión sobre las expectativas del cliente interno, lanzamos una primera fase del proyecto Person@s, proyecto que viene a significar nuestra apuesta prioritaria por el talento motivado.

El programa Person@s se concreta en una batería de proyectos, entre los que destacan los relacionados con el reconocimiento de méritos (person@sIberia de cada mes, actos de celebración de 25 años en la compañía o de prejubilación, etc.), la innovación y participación (IB Lab), la mejora del entorno de trabajo, el aprovechamiento del proceso de transformación digital para perfeccionar las herramientas de colaboración, las nuevas iniciativas en formación, el programa para promover la diversidad entre la plantilla, el plan de beneficios y descuentos o los incentivos en materia de salud y bienestar.

Mención aparte merece la negociación de los convenios, que es otro de los aspectos que destacan en los resultados de la Encuesta de Clima, y cuya satisfactoria resolución creemos que es fundamental para la buena marcha de la compañía. El convenio con los pilotos ya se firmó, y recientemente se han iniciado conversaciones con el colectivo de tierra, al que seguirá en su momento el colectivo de tripulantes de cabina de pasajeros. En esas negociaciones se abordan medidas tan relevantes como los planes para facilitar la conciliación entre el trabajo y la vida personal.

Con la apuesta por el cliente interno, cerramos un círculo virtuoso: los resultados financieros permiten invertir en el desarrollo de la compañía para que los clientes elijan Iberia y no otra aerolínea y los empleados quieran trabajar con nosotros en las mejores condiciones posibles.

A la luz de la experiencia de Iberia, y sin ánimo de generalizar (cada empresa es un mundo), creo que podemos decir que ambos clientes, el externo y el interno, son muy importantes para la empresa, y que la distribución de prioridades o la secuencia de las mismas depende de las circunstancias de cada momento.  En el mundo complejo y global que nos ha tocado vivir,  no podemos comprender la realidad de la gallina sin el huevo ni la del huevo sin la gallina. Ambos son imprescindibles para que el gallinero funcione.

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