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Comunicación interna en viejos y nuevos paradigmas laborales

Martín González Frígoli

Doctor en Comunicación Social por la Universidad Nacional de La Plata.

Licenciado en Comunicación Social con Orientación Planificación Comunicacional. Es socio y Director de Consultoría y Metodologías de ABCOM, consultora especializada en la gestión estratégica de comunicación interna y cultura organizacional.

En el plano académico es Secretario de Vinculación Tecnológica en la Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la Universidad Nacional de La Plata. Además, es Profesor Titular de Gestión de la Comunicación Digital, Profesor Adjunto la Cátedra de Producción de Mensajes, Profesor Asociado de la Maestría en Planificación y Gestión de Procesos Comunicacionales. Ha dirigido más de treinta tesis de grado para obtener el título de Licenciado en Comunicación Social, vinculadas a la comunicación organizacional.

Martín posee más de 20 años de experiencia en comunicación interna y cultura organizacional, y ha capacitado a más de 500 ejecutivos de América Latina en materia de liderazgo comunicacional.

Extracto del libro “Cultura en Acción. Comunicar para transformar las organizaciones” de Brandolini, González Frígoli y Moirano, editado por ABCOM, consultora especializada en Comunicación y Cultura y EUCASA Ediciones, Universidad Católica de Salta. Buenos Aires, 2019.

En la consolidación histórica de las organizaciones de diversos estados y propósitos, se consideraba que la importancia de las mismas radicaba exclusivamente en su productividad, en su capacidad de abastecimiento y satisfacción de necesidades de consumo. Si pensamos en comienzos del siglo XX con un panorama industrial de avanzada, caracterizado por la superproducción y la segmentación mecánica de los procesos, podemos identificar claramente la consolidación de organizaciones de corte funcionalista que aíslan las dinámicas de trabajo y reducen a los empleados a su función específica, pudiendo éstos ser intercambiables y reemplazables sin dificultad. Son simplemente piezas de un engranaje. Nos encontramos con un paradigma caracterizado, entre otras cosas, por considerar a las personas como meros “recursos” (pensemos en la noción de recursos humanos equiparada a los materiales), por no promover líderes ni estilos de liderazgo (sí jefaturas), por no facilitar el trabajo en equipo (sí el trabajo en grupo), por no auspiciar redes de conversaciones internas, ni el uso de las redes sociales, y por invertir mucho dinero en capacitaciones técnico-administrativas, desestimando las capacitaciones “soft” como comunicación, coaching o mentoring.

Este paradigma contrasta con la posibilidad de concebir a las organizaciones en tanto redes conversacionales, ecosistemas socio-culturales, universos de sentido. Para ese escenario, la linealidad resulta estratégica: bastará con establecer y accionar las causas para obtener los efectos deseados. Se desconoce enteramente el carácter social y cultural de los sujetos, sus mutabilidades, sus voluntades, deseos, creencias y emociones. En ese marco, se consolida una mirada incapaz de emprender procesos que posibiliten  acoger y fomentar la complejidad y riqueza de lo humano. Nos encontramos con abundancia de racionalidad, pero una enorme carencia de corazón e inteligencia emocional, con organizaciones sin chances de promover entornos en los que la búsqueda del sentido se haga posible.

Sin embargo, y por fortuna y decisión, hay cada vez mas organizaciones que han comprendido que en los tiempos actuales, es necesario desarrollar cambios culturales profundos acordes a un nuevo contexto global. Esto las vuelve permeables al cambio porque sus líderes diagnostican el entorno y tienen la voluntad de hacer las transformaciones necesarias para adaptarse, líderes que tienen en común conceder una decidida importancia a los intangibles y considerar que existe una relación directa entre empresa, cultura y valores, comunicación y cambio, líderes –en síntesis– a los que se puede aplicar el calificativo de transformacionales.

Ya llegado el nuevo siglo comienza la ola de demandas sociales, donde las empresas se vieron obligadas a comunicar su relación con el ambiente, la educación, la niñez, etc. Con lo que se incorporan las garantías vinculadas a la relación del producto con múltiples problemáticas sociales. A partir de estos cambios, es que se empieza a considerar a la marca corporativa como un soporte de posibilidades de alojar este nuevo sistema de relaciones. De esta manera el rol social se ve incorporado en la imagen corporativa (la empresa es entendida como sujeto social y no ya como generadora de productos y servicios). Ello impacta en la marca empleadora porque la marca interna consiste en motivar, cohesionar e integrar al colaborador interno con la empresa, donde el empleado funciona como factor de atracción de talentos. Por otro lado, emerge el concepto de reputación, que en el marco de la CI se relaciona con la marca interna. El público interno es un stakeholder clave de la organización en la construcción de una buena reputación corporativa, un público que con las nuevas generaciones se va haciendo mas consciente de su propio rol y poder de influencia.

Al empleado ya no sólo le importa si la empresa para la que trabaja ofrece productos o servicios de calidad, si está mejor posicionada que los competidores, si es innovadora y financieramente sólida, sino que trabajará mejor o decidirá quedarse en aquella organización que tenga buenos vínculos con la comunidad donde opera, sea respetuosa del medioambiente, genere cambios positivos en temas sociales o de preocupación pública, cuente con buenos líderes y le ofrezca beneficios y desafíos que van más allá de la compensación económica.

La inteligencia del nuevo paradigma se basa en comprender que nadie mejor que los empleados para contar a la organización aquello que sucede. Podríamos pensar en un pasaje hacia el quehacer conjunto, a la organización que escucha a sus miembros y tracciona nuevos procesos desde ese entendimiento. Esta mirada conceptualiza a la comunicación en función del vínculo y la construcción de sentidos, entendiendo el valor de la relación con los empleados y generando estrategias para que ellos puedan contar con la organización para aquello que están haciendo. En este caso, la idea central es la participación, hacer partícipes a todos los miembros de la organización de lo que la organización hace, instándoles a colaborar, a sugerir, a comentar; en una palabra: involucrar a todos los miembros de la organización en la comunicación. De esta manera, el intercambio de información se vuelve multidireccional, facilitando la interacción por medio del diálogo, adoptando así un verdadero carácter comunicativo.

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