Diversidad, inclusión y comunicación interna: contarlo bonito no es suficiente

Pablo Gonzalo Molina

Socio

Estudio de Comunicación

Socio de Estudio de Comunicación, consultora de comunicación corporativa.

Especializado en comunicación interna, change management y fomento del compromiso.

Con treinta años de experiencia en este campo, Pablo defiende que el objetivo de la comunicación interna no puede ser exclusivamente “informar a los empleados del punto de vista de la Dirección”. Si la comunicación interna quiere aportar valor significativo al negocio precisa desarrollar estrategias basadas en el diálogo con los empleados y dirigidas a influir en sus percepciones y comportamientos buscando un mayor compromiso con los objetivos empresariales. Hoy, la tecnología abre oportunidades que están transformando la comunicación con y entre los empleados.

Doctor en Ciencias de la Información. Su tesis doctoral, “La comunicación interna en la empresa”, fue la primera leída sobre esta disciplina en España.

Profesor colaborador del Instituto de Empresa y de otras escuelas de negocio. Ha participado en diversos libros colectivos sobre Comunicación Corporativa y Comunicación Interna.


Las organizaciones son crecientemente diversas en cuanto a los perfiles y a las características de las personas que las componen. No puede ser de otra forma: la diversidad no deja de aumentar en la sociedad y entre los clientes; lo que ocurre fuera o tiene reflejo dentro o la organización no es sostenible.

Otras culturas, otros idiomas, otros valores, generaciones y orientaciones diferentes, capacidades distintas… La diversidad es un hecho; “revueltos” ya estamos. Más allá de las consecuencias sociales que ello supone -y que son una de las causas que están agriando el debate político de Occidente-, para las empresas esta situación supone un reto: conseguir que lo inevitable -sea o no deseado- reporte beneficios.

Las organizaciones precisan que personas que se saben y se sienten diferentes -edad, sexo, valores, vínculo laboral, capacidades…- se sientan cercanas entre si, gratificadas en la diferencia y, por tanto, capaces de conseguir que la inclusión de distintos actúe como un motor estimulante para cada uno y no como un freno para todos.

Es fácil describir la situación deseada. Es más difícil construir estrategias que aporten progresos tangibles para su consecución. Estrategias en las que la comunicación con los empleados desempeña un papel fundamental.

Ahora bien, ¿cómo lograr una comunicación interna eficaz, que consiga que las personas que componen una organización compartan valores y apliquen comportamientos inclusivos?

En su interpretación más clásica, ante esta situación, la comunicación interna se centrará en dos objetivos: Primero, construir y difundir un mensaje -la diversidad como hecho y la inclusión como respuesta- y, segundo, “positivar” sus consecuencias; es decir, pretender convencer a los empleados de que la diversidad debe ser una aspiración de todos y de que la inclusión reporta ventajas para todos.

Convencer por medio de la maximización de las ventajas y la minimización de los inconvenientes: se diseña una comunicación unidireccional en la que la voluntad inclusiva de la organización es contada a los empleados por medio de atractivos mensajes aspiracionales con los que se pretende influir sobre sus percepciones y conseguir que realicen acciones inclusivas -o, al menos, no excluyentes- en su entorno de responsabilidad.

A primer a vista, parece un buen camino. Ahora bien, cuando lo recorremos casi siempre descubrimos que no es suficiente: nuestros argumentos corporativos sobre diversidad, por muy atractivos que los hayamos “vestido”, no parecen atravesar la piel de cocodrilo de los empleados y, por tanto, no logran un cambio de actitudes o de comportamientos en la medida que se esperaba.

Una vez más, nos topamos con las debilidades de la comunicación interna concebida como una herramienta unidireccional cuando aspiramos a que actúe como herramienta de cambio.

No seamos ingenuos, la aceptación de la diversidad y el compromiso con la inclusión no son retos alcanzables solo con información y “venta”. La complejidad para implantar políticas de diversidad nace de la existencia dentro de las organizaciones de grupos que se sienten dominantes frente a otros, bien por número, bien por tradición, bien porque ocupan posiciones de mayor poder… No es solo una cuestión de “valorar al distinto”, es también una cuestión de poder, de desconfianza, de temor, de sentirse más cómodo con los semejantes, de no comprender la necesidad de cambiar, de ausencia de ejemplo directivo… Unas percepciones que afectan tanto a los grupos dominantes como a los minoritarios, aunque de distinta forma. Cada organización tiene su propia problemática cultural alrededor de la diversidad, que es imprescindible conocer y tener en cuenta antes de lanzar cualquier tipo de campaña o de actuación.

En Gestión del Cambio, antes de hablar, es preciso escuchar y comprender. Las personas cambian por sus razones, por las nuestras solo nos obedecen. Es necesario comenzar por escuchar el relato cultural que los principales colectivos de la organización tienen sobre las razones en las que sustentan su aceptación y su rechazo de la diversidad y de la inclusión. Solo tras escucharlos y comprenderlos -que es distinto de aceptarlos-, podremos construir una estrategia de cambio eficaz.

Una estrategia en la que la comunicación desempeñará un papel fundamental, pero que se apoyará no solo en comunicación. El ejemplo directivo y la revisión de las políticas de gestión de personas y de reconocimientos deben ocupar una posición muy relevante.

Porque en los procesos de cambio la comunicación es siempre necesaria, pero casi nunca es suficiente como jugador aislado.