5-alejandro-alvarez

El fin del clásico Plan “Libro” de Comunicación Estratégica

Alejandro Álvarez Nobell

Director e investigador

Latin American Communication Monitor

PhD en Dirección Estratégica de la Comunicación y Máster en Gestión Estratégica e Innovación en Comunicación (Universidad de Málaga, España).

Vicepresidente del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argentina.

Vocal en ALICE (Asociación Latinoamericana de Investigación en Campañas Electorales y Comunicación Política).

Director e investigador del Latin American Communication Monitor (EUPRERA - FUNDACOM). Director del Proyecto DIGITALcom “La comunicación digital institucional en la formación Universitaria”.

Consultor en Comunicación, Evaluación, Imagen e Identidad mediática; transparencia y gobierno abierto.

Docente e Investigador de la Universidad Nacional de Córdoba (Argentina). Profesor invitado en grado, posgrado, expositor y ponentes en universidades de Argentina, España, Costa Rica, Reino Unido, México, Brasil, Ecuador.

Autor de “Tendencias en Comunicación estratégicas: Big Data, automatizaciones, engagement, influencers, coaching y competencias” (EUPRERA, 2017); “Comunicación Estratégica, organización de eventos y ceremonial” (2016); "Evaluación estratégica en Comunicación" (McGrawHill, 2014); "BrandPR Relaciones Públicas de Marca" (2013) entre otras obras; y de más de 80 capítulos, artículos científicos, ponencias y artículos de divulgación.

Ha sido Director General de Comunicación y Medios del Ayuntamiento de Córdoba (Argentina), Director del Brand PR Máster en Marketing y Comunicación Corporativa y profesor de grado (Universidad San Jorge, España) y Director de Operaciones y Productos de Infoxel Media Lab.

De la planificación normativa a la planificación prospectiva de escenarios.

1. “Houston, we have a problem” 

Nos han enseñado: hemos aprendido; nos hemos examinado: nos han evaluado; nos ofertamos: nos contratan bajo la premisa de que la gestión de comunicación necesita un PLAN “libro”… O sea una planificación que se vuelve tangible y posible de monetizar en un documento palpable con propuestas de calidad, originales, creativas, pertinentes y medibles; en una versión “ejecutiva” para el CEO y otra “ampliada” para el equipo.

Los resultados están a la vista (de quién los quiera ver). En el último estudio del Latin American Communication Monitor 2017-2018 (Moreno et al; 2017) y a partir del modelo de “Profesionales y departamentos de comunicación excelentes” (Tench et al., 2017) nos encontramos que sólo un 13,4% de los profesionales de la comunicación en la región aplican herramientas de big data y estrategias con social media influencers; apoyan a los altos ejecutivos con información y coaching para la toma de decisiones; e invierten en la formación de sus equipos y el desarrollo de un alto nivel de competencias… ¿Qué hacen? Un 53,8% estás exclusivamente abocados a la “comunicación operacional”.

Para los estándares de este modelo, la excelencia se basa en la posición o prestigio interno  de gestión de comunicación dentro de la organización (influencia) y los resultados externos de las actividades del departamento de comunicación, así como también sus calificaciones básicas (desempeño).

Para contextos “lineales”, casi predictivos, este modo de gestionar la comunicación nos tiene acostumbrados a desempeñar una función operativa y asesora, de planificación funcional e intercambio comercial a partir de diagnósticos y planes. Pero en la actualidad, las grandes transformaciones que vislumbramos en la comunicación en las organizaciones dan cuenta de un necesario paso de esta perspectiva normativa a una estratégica prospectiva.

En efecto, los clásicos “planes libros” que surgen de un diagnóstico retrospectivo sincrónico, la impronta técnica de un “consultor” y la legitimidad de un “ejecutor político” con poder empiezan a dar paso a una nueva dinámica de planificación prospectiva de escenarios (Camps, et al; 2017). La cual es producto de la reconfiguración de las agendas, del rol protagónico de las historias en la generación de contenido y de los nuevos modos de relacionamiento (el fenómeno selfie).

¿Pero por qué nos cuesta tanto ser estratégicos y planificar acorde a los contextos actuales?

 2. “To be (estratégicos) or not to be… That is the question”

No lo creo… De hecho, la investigadora catalana Katy Matilla logró hace más de una década sistematizar –para su tesis doctoral- un centenar de modelos de planificación estratégica en relaciones públicas y comunicación integral.

La cuestión no está en los modelos, sino en los contextos. Hoy, la gestión de comunicación en contextos de ubicuidad (sin posibilidades certeras del control del tiempo, el espacio y las relaciones) requiere funcionar en tiempo real, de manera preventiva y estructurada a partir de asuntos estratégicos o issues que cabalgan sobre las agendas institucionales, mediáticas y sociales.

Los modelos normativos, poco competitivos para las organizaciones y sus objetivos, producen diagnósticos y “planes libros” en función de los recursos disponibles y responden a una planificación estática a largo plazo, reactiva antes las crisis y muchas veces considerada como una variable de “gasto” y no de inversión.

En cambio, los modelos de planificación prospectivos por escenarios responden a una perspectiva que asume la realidad como contextos cambiantes; en los cuales los públicos gestionan sus intereses sin grandes dosis de racionalidad ni certeza. El ensayo y cambio es propio de esta perspectiva proactiva, basada en el seguimiento en tiempo real de issues, con una evaluación formativa que permite ajustes y cambios de rumbo. Gestiona sobre lo relevante en el contexto inmediato (stay relevant).

3. “It’s politics, stupid”

Aunque la frase original de la campaña presidencial de Bill Clinton del 92 era sin el verbo: “La economía, estúpido” el énfasis y la intensión son los auténticos. Será tiempo entonces de reivindicar una vez más los postulados latinoamericanos de las relaciones públicas como el de Porto Simões en 1993, que sitúa el enfoque relacional de la comunicación como parte del ejercicio del poder en y de las organizaciones. “Función relacional” basada en la construcción de confianza que previamente Matrat postuló desde un claro enfoque antropológico y sociológico que tuvo la casi olvidada (pese a los esfuerzos de Xifra) Escuela Europea de Relaciones Pública.

Quizás el mayor déficit profesional que hoy vivimos sea la ausencia de una “conciencia” de nuestra función política en la organización que oriente al management más allá del exclusivo logro del éxito material de la empresa; sino también hacia la voluntad de asumir sus responsabilidades cívicas, sociales y humanas (Matrat, 1971).

En definitiva, habrá excelencia de la comunicación si combinamos la capacidad de decisión de la función estratégica; la capacidad de acción en la función directiva; y la capacidad de incidir en el presente y el rumbo de la organización de la función política.

4. “That’s one small step for (la comunicación), one giant leap for (la organización)”.

En un reciente artículo publicado en International Journal of Strategic Communication, Jim Macnamara y Anne Gregory “patean” el tablero de la planificación estratégica en comunicación y nos dejan cuatro grandes desafíos:

  1. Los objetivos de comunicación deben diseñarse para apoyar los objetivos de la organización pero además deben tener en cuenta las necesidades, expectativas e intereses de los públicos y la sociedad.
  2. Todo el proceso de planificación, implementación y evaluación de la comunicación estratégica deben asumirse en contextos sociales, culturales, económicos y políticos, que cambian con el tiempo y requerir ajustes en la estrategia.
  3. La gestión de comunicación deben estar permanentemente “escuchando” sus intereses, los de los públicos y los de la sociedad y adaptar su estrategia si es necesario.
  4. Nuestros planes pueden fracasar. El impacto debe ser reconocido como bidireccional (tanto a los interesados como a la organización) e incluir los resultados previsto y los no.

En definitiva, a pesar de que nuestra vida (y saberes profesionales) están repletos de slogan y de modelos, no debemos dejar que se vuelven clichés… Es tiempo de innovar… Añadir los sentidos a la función digital… “¡Open your mind!”


Referencias

Camps, S., Álvarez Nobell, A., Cambareri, L., & Riorda, M. (2017): Comunicación de instituciones, empresas y gobiernos en situaciones de desastre. RevCom, 3.

Macnamara, J. & Gregory, A (2018): Expanding Evaluation to Progress Strategic Communication: Beyond Message Tracking to Open Listening, International Journal of Strategic Communication, 12:4, 469-486.

Matrat, L. (1971). Relations publiques et management. Brussels, Belgium: CERP.

Moreno, A., Molleda, J. C., Athaydes, A., Suárez, A. M., Herrera, M. & Álvarez, A. (2017): Latin American Communication Monitor 2016-2017. Tendencias en comunicación estratégica: big data, automatización, engagement, influencers, coaching y competencias. Resultados de una encuesta en 17 países. Bruselas & Madrid: EUPRERA/Dircom.

Porto Simoes, R. (1993): Relaciones Públicas: función política en la empresa y la institución pública.

Tench, R., Verčič, D., Zerfass, A., Moreno, Á., & Verhoeven, P. (2017): Communication excellence: How to develop, manage and lead exceptional communications. Springer.

Xifra Triadú, J. (2006). Lucien Matrat y la consolidación de las relaciones públicas en Europa. En Historia y comunicación social, 11, 229-240.