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Mi tienda quiere conocerte

Dimas Gimeno

Presidente (2014 - 2018)

El Corte Inglés

Empresario con más de 18 años de experiencia en el sector retail, Dimas Gimeno presidió entre 2014 y 2018 El Corte Inglés, empresa líder en España y Europa de dicho sector, con una facturación de 16.000 millones de euros, 35 centros comerciales en España y Portugal y más de 92.000 empleados. Actualmente es un referente en el sector, con un gran interés en temas como el turismo ciudad, los métodos de pago, la omnicanalidad o los nuevos modelos de negocio surgidos a raíz de la transformación digital, asuntos sobre los que trata en importantes foros internacionales. En su trayectoria en El Corte Inglés ha desempeñado diferentes puestos de responsabilidad y promovido numerosos logros del grupo como la internacionalización a Portugal, lo que marcó un hito en una empresa eminentemente tradicional y sin objetivos de expansión. También impulsó y lideró la plataforma de e-commerce de la empresa, posicionándola como una seria competencia para Amazon en España, y promovió el nacimiento de nuevas marcas y proyectos hosteleros como el de Gourmet Experience, una sección de productos delicatessen y bebidas de categoría premium. Durante sus años como directivo de El Corte Inglés, el EBITDA de la empresa aumentó desde los 721,41 millones de euros en 2013 hasta los 980,93 de 2016, debido a la aplicación de todas esas políticas.

Hasta hace pocos años, los retailers y las marcas hablaban y el mercado escuchaba. No solo se dedicaban a vender, sino a prescribir a veces, incluso a dictar lo que era o no la moda, lo que se debía desear. La estructura de las empresas se configuró para que los mensajes llegasen a la mayor cantidad de público posible, para que no faltase nunca en los almacenes y escaparates de las tiendas físicas lo que sabían que tenía más opciones de enamorar a los compradores y para que el servicio en el punto de venta fuera adecuado. Cuando los consumidores querían comprar ropa, dos de sus principales inspiraciones eran el asesoramiento de los vendedores de las tiendas y las distintas formas que adoptaban las promociones de las marcas en las grandes revistas. La comunicación era, sobre todo, unidireccional y, en parte por eso, las empresas líderes no explotaban su enorme capacidad para entender mejor al cliente.

El escenario está dando un vuelco definitivo a lomos de grandes plataformas de comercio electrónico, del ascenso de internet como canal de venta y prescripción y de las nuevas herramientas de extracción, almacenamiento y análisis de datos.

Las plataformas digitales han demostrado su talento para perfilar, provocar y anticipar los deseos de compra de sus usuarios. Mientras los operadores físicos identificaban hasta hace poco a sus clientes solo cuando pasaban por caja o participaban en programas de fidelización, sus adversarios digitales han aprovechado desde el principio cada interacción con ellos para conocerlos en detalle a través de herramientas de extracción, almacenamiento y análisis de datos. Amazon Prime, como nos cuenta el consultor Brittain Ladd en un artículo publicado en Forbes, nació porque los usuarios deseaban comprar barato y recibir rápidamente sus compras. La multinacional escuchó sus demandas y creó un producto para satisfacerlas de forma excelente. La comunicación era bidireccional, es decir, una conversación.

Según algunos sondeos recopilados por McKinsey, los millennials ya no buscan inspiración en las acciones promocionales de las marcas o en los vendedores de las tiendas, sino preferentemente en los influencers de las redes sociales, los famosos, la televisión y los blogueros de éxito. Y cuando llegan a la tienda ya están muy bien informados porque antes han comparado productos y precios por internet.

Comunicación permanente

A todo este contexto de cambio hay que sumar las nuevas formas en la que las empresas se comunican con sus clientes antes, durante y después de cada compra. Aquí las redes sociales se han convertido en un canal de conversación permanente donde las marcas intentan estar muy presentes con sus productos y responder satisfactoriamente las dudas y reclamaciones de los usuarios. Ya no basta con lanzar campañas extraordinarias de marketing en los espacios más exclusivos de la radio, la televisión o la prensa. Ahora, nuevamente, hay que aprender a escuchar lo que los clientes tienen que decirnos.

Toda esta comunicación bidireccional con los clientes ha dejado desconcertados a los grandes retailers durante años, y muchos analistas se han apresurado a hablar de un apocalipsis que sepultaría a los baluartes de las tiendas físicas. Creían que el hundimiento de Sears y Toys “R” Us presagiaba el naufragio de casi todos los demás. Se equivocaron porque, aunque han tardado en responder, los grandes retailers tradicionales han empezado a exprimir sus redes sociales para hablar y escuchar, a apostar por el comercio electrónico como complemento a su oferta física y a revolucionar con prudencia sus establecimientos convirtiéndolos en un ejemplo de lo que ninguna plataforma cien por cien digital puede ofrecer.

La primera gran transformación de las tiendas físicas ha consistido en aceptar que las tecnologías digitales tienen que enriquecer la experiencia de compra. Esto quiere decir que los consumidores deben poder pagar con la misma facilidad con la que pagan al terminar un trayecto de Uber, que sus smartphones deben permitirles disfrutar de servicios adicionales dentro del comercio y que, si la mercancía que buscan no está disponible, no debe existir ningún problema en comprarla por internet dentro de la tienda para recogerla allí mismo en un par de días.

La segunda gran transformación de los establecimientos pasa por el check-in. Los grandes retailers tradicionales han comprendido que es vital identificar a sus clientes especialmente a los habituales en cuanto entran por la puerta. Es la forma de extraer y analizar rápidamente sus datos para adaptar la experiencia de compra a los hábitos y deseos que les han expresado en sus anteriores visitas. Por supuesto, para que los clientes hagan su check-in con sus wearables o teléfonos inteligentes al entrar en el comercio, los distribuidores tienen que ofrecerles algo a cambio. Hablamos de promociones exclusivas, de un asesoramiento realmente útil mediante la inteligencia artificial o de alguna fórmula de entretenimiento, por ejemplo, mediante la realidad aumentada.

La tercera gran transformación es, sobre todo, cultural. Las tiendas físicas y digitales han iniciado un baile en el que deben repartirse las funciones aprovechando sus fortalezas específicas en vez de competir o actuar como si la otra no existiera. Las tiendas virtuales son perfectas para realizar una compra rápida y sin fricciones, para adquirir aquello que ya sabemos que queremos y para disfrutar de un inventario casi infinito. Las tiendas físicas, sin embargo, son muy superiores como espacios de exposición de un inventario limitado que se puede disfrutar con los cinco sentidos, como lugares de descubrimiento (allí es donde tropezamos, por primera vez, con algo que no sabíamos que íbamos a desear), como territorios en los que la excitación y la diversión de la compra se pueden compartir con amigos y como el contexto ideal donde un vendedor humano y experto orienta y asesora como nunca podría hacerlo un chatbot.

Todas estas transformaciones, que ya están revolucionando la manera en las que los retailers se comunican con millones de consumidores, se enfrentan, naturalmente, a riesgos sustanciales. Las comunicaciones abrumadoras e indiscriminadas pueden provocar el rechazo y la indiferencia de los clientes. Además, los grandes distribuidores tradicionales no deben caer en la hiperespecialización de las tiendas físicas y digitales, sino tender a la omnicanalidad. Cuando la experiencia de compra es totalmente distinta en la web y a pie de calle, los consumidores o se desorientan o se decepcionan.

Por último, la implantación de la tecnología en las tiendas debe ser prudente. Se debe estudiar previamente los casos de éxito y de fracaso de los competidores y basarse en un riguroso proceso de prueba y error. Inundar los comercios con tecnología asumiendo que eso multiplicará las ventas no solo es ingenuo. Puede acabar resultando molesto para los consumidores, entorpecedor para los vendedores y prohibitivo para las empresas.

 

Dimas Gimeno

Presidente (2014 – 2018) El Corte Inglés y conferenciante de Thinking Heads

 

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