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Como gerenciar a reputação do CEO e gerar valor para sua organização?

Sandra Sotillo

Fundadora e diretora executiva

TrustMaker

Sandra Sotillo é Fundadora e Diretora Executiva da TrustMaker www.trustmaker.es, uma consultoria especializada na construção e recuperação de confiança nas empresas.

É doutora em comunicação e especialista em gestão de intangíveis.

Possui vasta experiência profissional na gestão de projetos de confiança, reputação, marca e cultura para grandes empresas, multinacionais e IBEX 35. Também tem experiência na gestão da reputação de diretores, assunto sobre o qual desenvolveu sua tese de doutorado com qualificação de excelência cum laude.

Anteriormente foi Diretora Geral e sócia da Villafañe & Asociados Consultores, Diretora de Comunicação para a Instituição Internacional SEK, e trabalhou em agências e consultorias como DEC-BBDO, DRAFTFCB e Llorente &

Cuenca, nas áreas de estratégia e contabilidade.

Além do doutorado, tem Mestrado em Gestão Publicitária, Especialização em Comunicação Financeira e graduação em Publicidade e Relações Públicas pela Universidade Complutense de Madri. Além disso, possui o título Superior de Especialista em Análise e Gestão de Ativos Intangíveis, outorgado pelo Instituto de Análise de Intangíveis (hoje Corporate Excellence).

É professora no Mestrado em Reputação Corporativa (Universidade de Navarra), membro do Tribunal del Máster, coordenadora e professora do Máster Oficial del Estado de Comunicación para Instituciones Públicas (INAP e Universidade Internacional Menéndez Pelayo) e do Máster de Seguros y Gerencia de Riesgos (ICEA- Universidade Pontifica de Salamanca). Além disso, colabora como palestrante e conferencista em várias escolas de negócios, universidades e instituições.

É membro do Conselho Consultivo da Know Square www.knowsquare.es e colabora como voluntária na ASHOKA – empreendimento e inovação social.

Uma das tarefas mais complexas que os Dircoms enfrentam é a gestão da reputação do principal executivo de sua empresa.

Além do tempo necessário para preparar e acompanhar o CEO em uma entrevista, ou gerenciar sua presença em um ato institucional, a principal dificuldade geralmente está em convencer tanto o líder quanto a organização da necessidade de gerenciar a reputação da liderança de maneira profissional.

Gerenciar a reputação do CEO não tem nada a ver com um projeto de marca pessoal, através do qual podemos transformar nosso líder em uma celebrity. Tampouco pode depender se o líder prefere ter ou não visibilidade interna ou externa. Trata-se sim de um ativo com uma grande capacidade de gerar valor para a empresa.

A reputação do CEO tem a capacidade de transmitir e projetar o posicionamento e os valores da organização. De facilitar a influência da empresa em entornos que só o executivo de topo pode acessar. De deixar claro para onde se encaminha o projeto empresarial, ou para se tornar o aval da confiança na empresa em momentos de crise diante dos stakeholders tão importantes, como investidores ou grandes clientes.

Para tudo isso, e ainda mais, é para que serve a reputação do líder. Portanto, a sua gestão não é uma opção para o executivo, mas uma obrigação, na qual o Dircom deve desempenhar um papel fundamental como responsável pela comunicação e pela gestão de intangíveis da organização.

No entanto, ainda há um longo caminho a percorrer na normalização de sua gestão dentro de grandes corporações. Em países como a Espanha, com uma cultura muito diferente da norte-americana no que se refere ao protagonismo público, embora os CEOs estejam cientes da importância que sua reputação tem para a empresa, ainda é difícil que eles aceitem abertamente sua gestão como uma necessidade.

Consequentemente, ainda há momentos em que o papel do Dircom é entendido como o de uma pessoa que “ajuda” o CEO em tarefas relacionadas à projeção externa ou interna, mas não como um estrategista, guia e conselheiro, que junto ao CEO forma o conjunto responsável pela gestão desse intangível para agregar à empresa.

Depois de trabalhar por mais de 10 anos na gestão e avaliação da reputação de alguns dos principais CEOs e Presidentes de empresas espanholas e multinacionais que operam na Espanha, realizei uma investigação entre 50 CEOs e Presidentes com boa reputação, Dircoms e especialistas[1]. Na pesquisa foram analisados o sentimento e a avaliação de CEOs de renome em relação a esse assunto, bem como a experiência e o estado da gestão profissional da reputação dos líderes.

De acordo com esse estudo de investigação, neste conjunto os CEOs devem se preocupar em incorporar a reputação em sua filosofia de gestão. Levar em conta o possível impacto reputacional de sua tomada de decisão, atuar 365/24/7  de forma ética e exemplar, e ocupar-se em transmitir e valorizar os aspectos-chave da empresa tanto nas ações planejadas de comunicação quanto aproveitando as oportunidades que surjam com a ajuda do Dircom.

Os principais executivos das empresas têm clara a importância do papel do Dircom na geração e fortalecimento de sua reputação. No entanto, às vezes eles reconhecem que há uma certo pudor perante a gestão profissional da mesma, devido ao fato de que internamente pode-se pensar que o CEO faz isso para seu próprio interesse, e não para o da empresa, o que freia o gerenciamento profissional e faz com que se perca a oportunidade de gerar um valor difícil de se obter de outra maneira.

Em relação aos Dircoms, eles reconhecem dedicar uma grande parte de seu tempo à reputação do líder, mas em poucas ocasiões é apresentada uma gestão totalmente profissionalizada. Hoje, grande parte dos planos de reputação de altos executivos seguem sem estar totalmente registrados por escrito, e quando o fazem, concentram-se no planejamento de presença em fóruns, mídias e mensagens-chave, sendo exceções aqueles que medem seu impacto na empresa.

Tanto na tese de doutorado resultante desta pesquisa “A gestão profissional da reputação do CEO como elemento gerador de valor“, como no Caderno “A reputação do Executivo. Um valor essencial”, publicado pela Fundação CEDE – Confederación Española de Directivos y Ejecutivos – pode ser consultado o modelo “CEO-Value”, em que se explica com mais detalhes as etapas para o desenvolvimento de um plano que impulsione a reputação do CEO em prol da empresa.

Para que o plano de reputação do CEO possa ser considerado profissional e seja uma ferramenta que ajude a cumprir os objetivos, deve ser feita uma reflexão inicial que leve em conta o projeto e o posicionamento da empresa. Só assim, e em função das características e histórico da gestão, será possível definir o posicionamento do líder que mais reputação permita transferir e construir para a empresa.

É a partir desse posicionamento que se define uma estratégia – com objetivos, mensagens-chave e temáticas de expertise, políticas de ação e abordagem estratégica –, e um plano de ação – fóruns, mídia, identidade digital, reconhecimentos, relacionamentos, internos – que transformem em um calendário as atividades imprescindíveis para que o líder potencialize sua reputação e consiga transferir os aspectos-chave para a empresa.

Para que essa gestão seja profissional, ela deve ser escrita e avaliada tanto do ponto de vista do desempenho quanto do impacto na empresa.

Uma das principais conclusões da pesquisa mencionada é que a reputação do CEO tem a capacidade de gerar, ou destruir valor para a empresa, e, portanto, deve ser gerenciada de maneira profissional, de tal forma que, nas empresas de capital aberto, o plano de reputação do CEO deveria ser apresentado ao Conselho de Administração como parte do plano de posicionamento da empresa e ser considerado entre as tarefas do CEO.

No fundo, é algo tão simples e tão complexo ao mesmo tempo como assegurarmos, como empresa, que nosso CEO está onde tem que estar, diz o que deve ser dito e adquire a influência necessária para levar o projeto de negócios a um bom porto, dando-lhe uma visão reputacional e multistakeholder imprescindível para o sucesso empresarial. Para que tudo isso aconteça, ter um bom CEO é fundamental, mas o papel de um Dircom profissional, que baseia seu trabalho na ciência mais do que na “arte”, é absolutamente essencial.

Ver Tesis Doctoral

Ver Cuaderno CEDE


[1] Os participantes representam mais de 30 empresas e instituições: Bankia, Bankinter, Barrabés, CaixaBank, DIA, Google, Fundación Bancaria “la Caixa”, Garrigues, HP, Iberdrola, Iberia, Idealista, IKEA, ING Direct, LinkedIn, Mapfre, Mercadona, Novartis, PwC, Privalia, Repsol, Siemens, Vodafone, AED, Corporate Excellence, Dircom, IESE, Manpower Group, Llorente y Cuenca, The Valley Digital Business School.

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