Comunicação interna em velhos e novos paradigmas trabalhistas

Martín González Frígoli

Doutor em Comunicação Social pela Universidade Nacional de La Plata, Martín é formado em Comunicação Social com Orientação em Planejamento de Comunicação. É também sócio e Diretor de Consultoria e Metodologias da ABCOM, consultoria especializada na gestão estratégica de comunicação interna e cultura organizacional.

No nível acadêmico, é Secretário de Vinculação Tecnológica da Faculdade de Jornalismo e Comunicação Social da Universidade Nacional de La Plata. Além disso, é Professor Titular de Gestão da Comunicação Digital, Professor Adjunto da Cátedra de Produção de Mensagens, Professor Associado do mestrado em Planejamento e Gestão de Processos de Comunicação. Ele dirigiu mais de trinta trabalhos de conclusão de curso para obtenção do grau de Bacharel em Comunicação Social, vinculados ao tema da comunicação organizacional.

Martín tem mais de 20 anos de experiência em comunicação interna e cultura organizacional, e já treinou mais de 500 executivos na América Latina em liderança de comunicação.

Trecho do livro “Cultura em Ação. Comunicar para transformar organizações” de Brandolini, González Frígoli e Moirano, editado pela ABCOM, consultoria especializada em Comunicação e Cultura, e EUCASA Ediciones, Universidade Católica de Salta. Buenos Aires, 2019.

Na consolidação histórica das organizações de diversos estados e finalidades, considerou-se que sua importância estava exclusivamente na produtividade, na capacidade de suprir e atender às necessidades do consumo. Se pensarmos no início do século XX com uma paisagem industrial avançada, caracterizada por superprodução e segmentação mecânica dos processos, podemos identificar claramente a consolidação de organizações de tipo funcionalistas que isolam as dinâmicas de trabalho e reduzem os funcionários à sua função específica, podendo estes ser intercambiáveis e substituíveis sem dificuldade. Eles são simplesmente peças de uma engrenagem. Encontramo-nos com um paradigma caracterizado, entre outras coisas, por considerar as pessoas como meros “recursos” (pensemos a noção de recursos humanos equiparados a materiais), por não promover líderes nem estilos de liderança (somente chefias), por não facilitar o trabalho em equipe (somente o trabalho em grupo), por não proporcionar redes de conversas internas, nem o uso de redes sociais, e por investir muito dinheiro em treinamento técnico-administrativo, desconsiderando os treinamentos “soft” como comunicação, coaching ou mentoring.

Este paradigma contrasta com a possibilidade de conceber organizações como redes de conversação, ecossistemas socioculturais, universos de sentido. Para este cenário, a linearidade é estratégica: bastará estabelecer e ativar as causas para obter os efeitos desejados. O caráter social e cultural dos sujeitos, suas mutabilidades, suas vontades, desejos, crenças e emoções são completamente desconhecidos. Dentro desse quadro, consolida-se um olhar incapaz de empreender processos que permitam acolher e fomentar a complexidade e a riqueza do humano. Nós nos encontramos com uma abundância de racionalidade, mas com uma enorme carência de coração e inteligência emocional, com organizações sem chances de promoverão ambientes nos quais a busca por sentido se torne possível.

No entanto, felizmente e decisivamente, há cada vez mais organizações que entenderam que, nos tempos atuais, é necessário desenvolver mudanças culturais profundas de acordo com um novo contexto global. Isso as torna permeáveis à mudança porque seus líderes diagnosticam o ambiente e têm a vontade de fazer as transformações necessárias para se adaptar, líderes que têm em comum atribuir uma importância decisiva aos intangíveis e consideram que existe uma relação direta entre empresa, cultura e valores, comunicação e mudança, líderes – em síntese – a quem a qualificação da transformacional pode ser aplicada.

Uma vez que o novo século chegou, começa a onda de demandas sociais, em que as empresas se viram obrigadas a comunicar sua relação com o meio ambiente, a educação, a infância etc. A isso se somam as garantias relacionadas à relação do produto com múltiplos problemas sociais. A partir dessas mudanças, é que a marca corporativa é considerada como um suporte para as possibilidades de alojar este novo sistema de relações. Desta maneira, o papel social é incorporado à imagem corporativa (a empresa é entendida como sujeito social e não apenas como um gerador de produtos e serviços). Isso impacta na marca empregadora, porque a marca interna consiste em motivar, tornar coesa e integrar o colaborador interno com a empresa, em um ambiente em que o funcionário funciona como um fator de atração de talentos. Por outro lado, surge o conceito de reputação, que no âmbito da CI está relacionado à marca interna. O público interno é um stakeholder chave para a organização na construção de uma boa reputação corporativa, um público que, com as novas gerações, torna-se mais consciente de seu próprio papel e poder de influência.

O funcionário não mais se preocupa apenas se a empresa para a qual ele trabalha oferece produtos ou serviços de qualidade, se está mais bem posicionada do que a concorrência, se é inovadora e financeiramente sólida, mas ele trabalhará melhor ou decidirá permanecer naquela organização que tenha boas relações com a comunidade onde atua, seja respeitosa com o meio ambiente, gere mudanças positivas em questões sociais ou de interesse público, que tenha bons líderes e ofereça benefícios e desafios que vão além da compensação econômica.

A inteligência do novo paradigma é baseada na compreensão de que ninguém melhor do que os funcionários para dizer à organização o que está acontecendo. Poderíamos pensar em uma passagem ao fazer junto, à organização que ouve seus membros e desenha novos processos a partir de essa compreensão. Esse olhar conceitua a comunicação em função do vínculo e da construção dos sentidos, entendendo o valor da relação com os empregados e gerando estratégias para que eles possam contar com a organização para o que estão fazendo. Neste caso, a ideia central é a participação, envolver todos os membros da organização no que a organização faz, incentivando-os a colaborar, a sugerir, a comentar. Em uma palavra: envolver todos os membros da organização na comunicação. Dessa forma, a troca de informações torna-se multidirecional, facilitando a interação por meio do diálogo, adotando, assim, um verdadeiro caráter comunicativo.