Diversidade, inclusão e comunicação interna: falar bonito disso não é suficiente

Pablo Gonzalo Molina

Socio

Estudio de Comunicación

Sócio da Estudio de Comunicación, consultoria de comunicação corporativa.

Especializado em comunicação interna, change management e fomento de empenho.

Com trinta anos de experiência neste campo, Pablo defende que o objetivo da comunicação interna não pode ser exclusivamente “informar os empregados a respeito do ponto de vista da Direção”. Se a comunicação interna quer agregar valor significativo ao negócio, é necessário desenvolver estratégias baseadas no diálogo com os funcionários e direcionadas a influenciar suas percepções e comportamentos, buscando um maior comprometimento com os objetivos empresariais. Hoje, a tecnologia abre oportunidades que estão transformando a comunicação com e entre os funcionários.

Doutor em Ciências da Informação. Sua tese de doutorado, "Comunicação interna na empresa", foi a primeira a tratar sobre essa disciplina na Espanha.

Professor associado do Instituto de Empresa e outras escolas de negócios. Participou de vários livros coletivos sobre Comunicação Corporativa e Comunicação Interna.


As organizações estão cada vez mais diversas em termos de perfis e características das pessoas que as compõem. Não podia ser diferente: a diversidade não deixa de ter destaque na sociedade e entre os clientes; o que ocorre fora ou tem reflexo dentro ou a organização não é sustentável.

Outras culturas, outros idiomas, outros valores, diferentes gerações e orientações, diferentes capacidades… A diversidade é um fato; “confusos” já estamos. Além das consequências sociais que isso acarreta – e que são uma das causas que estão tensionando o debate político no Ocidente –, para as empresas essa situação representa um desafio: tornar que o inevitável – quer seja ou não desejado – aporte benefícios.

As organizações precisam que pessoas que se reconhecem e se percebem diferentes – idade, sexo, valores, vínculos de trabalho, capacidades… – sintam-se próximas umas das outras, gratificadas na diferença e, portanto, capazes de conseguir que a inclusão dos diferentes atue como um motor estimulante para cada um e não como um freio para todos.

É fácil descrever a situação desejada. Mas é mais difícil construir estratégias que tragam progressos tangíveis para sua realização. Estratégias em que a comunicação com os funcionários desempenhe um papel fundamental.

Agora, como conseguir uma comunicação interna eficaz, que consiga que as pessoas que compõem uma organização compartilhem valores e apliquem comportamentos inclusivos?

Em sua interpretação mais clássica, diante dessa situação, a comunicação interna se concentrará em dois objetivos: Primeiro, construir e difundir uma mensagem – a diversidade como fato e a inclusão como resposta – e, segundo, “positivar” suas consequências; isto é, tentar convencer os funcionários de que a diversidade deve ser uma aspiração de todos e que a inclusão traz benefícios para todos.

Convencer por meio da maximização dos benefícios e a minimização dos inconvenientes: desenha-se uma comunicação unidirecional na qual a vontade inclusiva da organização é comunicada aos empregados por meio de mensagens aspiracionais atraentes com as quais se tenta influenciar suas percepções e assegurar que realizem ações inclusivas – ou, pelo menos, não excludentes – em seu ambiente de responsabilidade.

À primeira vista, parece um bom caminho. Agora, quando recorremos a isso quase sempre descobrimos que não é suficiente: nossos argumentos corporativos sobre diversidade, por mais atraentes que possamos tê-los “vestido”, parecem não atravessar a “dura carapaça” dos funcionários e, portanto, não conseguem uma mudança de atitudes ou de comportamentos como os que se esperavam.

Mais uma vez, nos deparamos com as debilidades da comunicação interna concebida como uma ferramenta unidirecional quando aspiramos que ela atue como uma ferramenta de mudança.

Não sejamos ingênuos, a aceitação da diversidade e o compromisso com a inclusão não são desafios alcançáveis somente com informação e “venda”. A complexidade de implementar políticas de diversidade decorre da existência dentro das organizações de grupos que se sentem dominantes em relação aos outros, seja pelo número, seja pela tradição, seja porque ocupam posições de maior poder… Não é só uma questão de “valorizar o diferente”, é também uma questão de poder, de desconfiança, de medo, de sentir-se mais à vontade com os semelhantes, de não entender a necessidade de mudar, de ausência de exemplo diretivo… Algumas percepções que afetam tanto aos grupos dominantes quanto aos minoritários, embora de formas diferentes. Cada organização tem sua própria problemática cultural em torno da diversidade, e é essencial conhecê-la e levá-la em conta antes de lançar qualquer tipo de campanha ou ação.

No Gerenciamento de Mudanças, antes de falar, é necessário ouvir e entender. As pessoas mudam por suas razões – pelas nossas, elas só nos obedecem. É necessário começar por ouvir o relato cultural que os principais coletivos da organização têm sobre as razões pelas quais eles sustentam sua aceitação e sua rejeição à diversidade e à inclusão. Somente depois de ouvi-los e compreendê-los – o que é diferente de aceitá-los – podemos construir uma estratégia de mudança eficaz.

Uma estratégia na qual a comunicação terá um papel fundamental, mas que dependerá não apenas da comunicação. O exemplo gerencial e a revisão das políticas de gestão de pessoas e de reconhecimentos devem ocupar uma posição muito importante.

Porque nos processos de mudança, a comunicação é sempre necessária, mas quase nunca é suficiente se atua apenas como um jogador isolado.