O fim do Plano “Livro” de Comunicação Estratégica

Alejandro Álvarez Nobell

Diretor e pesquisador

Latin American Communication Monitor

Doutor em Direção Estratégica de Comunicação e Mestre em Gestão Estratégica e Inovação em Comunicação (Universidade de Málaga, Espanha).

Vice-Presidente do Conselho Profissional de Relações Públicas da República Argentina.

Membro da ALICE (Associação Latino-Americana de Pesquisa em Campanhas Eleitorais e Comunicação Política).

Diretor e pesquisador do Latin American Communication Monitor (EUPRERA - FUNDACOM).

Diretor do Projeto DIGITALcom “Comunicação digital institucional na formação universitária”.

Consultor em Comunicação, Avaliação, Imagem e Identidade midiática; transparência e governo aberto.

Docente e pesquisador da Universidade Nacional de Córdoba (Argentina). Professor convidado na graduação, pós-graduação, expositor e palestrante em universidades da Argentina, Espanha, Costa Rica, Reino Unido, México, Brasil, Equador.

Autor de “Tendencias en Comunicación estratégicas: Big Data, automatizaciones, engagement, influencers, coaching y competencias” (EUPRERA, 2017); “Comunicación Estratégica, organización de eventos y ceremonial” (2016); "Evaluación estratégica en Comunicación" (McGrawHill, 2014); "BrandPR Relaciones Públicas de Marca" (2013), entre outras obras; e mais de 80 capítulos, artigos científicos, palestras e artigos de divulgação.

Foi Diretor Geral de Comunicação e Mídia da Cidade de Córdoba (Argentina), Diretor de Brand PR Master em Marketing e Comunicação Corporativa e professor de graduação (Universidad San Jorge, Espanha) e Diretor de Operações e Produtos do Infoxel Media Lab.

Do planejamento normativo ao planejamento prospectivo de cenários.

1. “Houston, we have a problem”

Eles nos ensinaram: nós aprendemos; nos examinamos: fomos avaliados; nos oferecemos: somos contratados com a premissa de que a gestão da comunicação precisa de um PLANO “livro”… Ou seja, um planejamento que se torne tangível e possível de monetizar em um documento palpável com propostas de qualidade, originais, criativas, relevantes e mensuráveis; em uma versão “executiva” para o CEO e outra “estendida” para a equipe.

Os resultados são visíveis (para quem deseja vê-los). No último estudo do Latin American Communication Monitor 2017-2018 (Moreno et al; 2017) e a partir do modelo de “Profesionales y departamentos de comunicación excelentes” (Tench et al., 2017), encontramos que apenas 13,4% dos os profissionais de comunicação da região aplicam ferramentas de big data e estratégias com social media influencers; apoiam os altos executivos com informação e coaching para a tomada de decisão; e investem na formação de suas equipes e no desenvolvimento de um alto nível de habilidades… O que eles fazem? 53,8% são dedicados exclusivamente à “comunicação operacional”.

Pelos padrões deste modelo, a excelência se baseia na posição ou prestígio interno da gestão de comunicação dentro da organização (influência) e nos resultados externos das atividades do departamento de comunicação, bem como em suas qualificações básicas (desempenho).

Para contextos “lineares”, quase preditivos, essa maneira de gerenciar a comunicação nos acostumou a desempenhar uma função operacional e consultiva, de planejamento funcional e intercâmbio comercial com base em diagnósticos e planos. Hoje, porém, as grandes transformações que vislumbramos na comunicação nas organizações conduzem a um passo necessário dessa perspectiva normativa para uma estratégica prospectiva.

De fato, os clássicos “planos livros” que surgem de um diagnóstico retrospectivo sincrônico, a impressão técnica de um “consultor” e a legitimidade de um “executor político” com poder começam a dar lugar a uma nova dinâmica de planejamento de cenários prospectivos (Campos, et al; 2017). Isso é produto da reconfiguração das agendas, do papel protagonista das histórias na geração de conteúdo e das novas formas de se relacionar (o fenômeno do selfie).

Mas por que é tão difícil para nós ser estratégico e planejar de acordo com os contextos atuais?

2. “To be (estratégicos) or not to be… That is the question”

Acho que não… De fato, a pesquisadora catalã Katy Matilla conseguiu sistematizar há mais de uma década – para sua tese de doutorado – uma centena de modelos de planejamento estratégico em relações públicas e comunicação integrada.

A questão não está nos modelos, mas nos contextos. Hoje, a gestão da comunicação em contextos de onipresença (sem possibilidades certeiras de controle de tempo, do espaço e dos relacionamentos) requer um funcionamento em tempo real, de maneira preventiva e estruturada a partir de assuntos estratégicos ou issues que se sobrepõem às agendas institucionais, midiáticas e sociais.

Os modelos regulatórios, que não são muito competitivos para as organizações e seus objetivos, produzem diagnósticos e “planos livro” com base nos recursos disponíveis e respondem a um planejamento estático de longo prazo, reativos diante das crises e muitas vezes considerado como uma variável de “gastos” e não de investimento.

Por outro lado, os modelos de planejamento prospectivos de cenários respondem a uma perspectiva que assume a realidade como contextos em mudança; em que os públicos administram seus interesses sem grandes doses de racionalidade ou certeza. O ensaio e a mudança são característicos dessa perspectiva proativa, com base no monitoramento em tempo real de issues, com uma avaliação formativa que permite ajustes e mudanças de rumo. Gerencia o relevante no contexto imediato (stay relevant).

3. “It’s politics, stupid”

Embora a frase original da campanha presidencial de Bill Clinton de 1992 não tenha o verbo: “A economia, estúpido”, a ênfase e a intenção são autênticas. Será tempo então de reivindicar mais uma vez os postulados latino-americanos de relações públicas como o de Porto Simões, em 1993, que coloca a abordagem relacional da comunicação como parte do exercício de poder nas e das organizações. “Função relacional” baseada na construção de confiança que Matrat postulou anteriormente a partir de um claro enfoque antropológico e sociológico que teve a quase esquecida (apesar dos esforços de Xifra) Escola Europeia de Relações Públicas.

Talvez o maior déficit profissional que estamos enfrentando hoje seja a ausência de uma “consciência” de nossa função política na organização que oriente a administração além da conquista exclusiva do sucesso material da empresa; mas também pela vontade de assumir suas responsabilidades cívicas, sociais e humanas (Matrat, 1971).

Em resumo, haverá excelência da comunicação se combinarmos a capacidade de decisão da função estratégica; a capacidade de ação da função gerencial; e a capacidade de influenciar o presente e o rumo da organização da função política.

4. “That’s one small step for (a comunicação), one giant leap for (a organização)”.

 Em um artigo recente publicado no International Journal of Strategic Communication, Jim Macnamara e Anne Gregory “expulsam” o conselho do planejamento estratégico de comunicação e nos deixam quatro grandes desafios:

  1. Os objetivos da comunicação devem ser projetados para apoiar os objetivos da organização, mas também devem levar em consideração as necessidades, expectativas e interesses dos públicos e da sociedade.
  2. Todo o processo de planejamento, implementação e avaliação da comunicação estratégica deve ser considerado em contextos sociais, culturais, econômicos e políticos, que mudam com o tempo e requerem ajustes na estratégia.
  3. A gestão da comunicação deve “escutar” permanentemente seus interesses, os dos públicos e os da sociedade e adaptar sua estratégia, se necessário.
  4. Nossos planos podem fracassar. O impacto deve ser reconhecido como bidirecional (tanto nos interessados como na organização) e incluir os resultados previstos e os não previstos.

Em resumo, embora nossas vidas (e conhecimento profissional) estejam repletos de slogans e de modelos, não devemos permitir que se tornarem clichês… É hora de inovar… Adicionar os sentidos à função digital… “Open your mind!”


Referências

Camps, S., Álvarez Nobell, A., Cambareri, L., & Riorda, M. (2017): Comunicación de instituciones, empresas y gobiernos en situaciones de desastre. RevCom, 3.

Macnamara, J. & Gregory, A (2018): Expanding Evaluation to Progress Strategic Communication: Beyond Message Tracking to Open Listening, International Journal of Strategic Communication, 12:4, 469-486.

Matrat, L. (1971). Relations publiques et management. Brussels, Belgium: CERP.

Moreno, A., Molleda, J. C., Athaydes, A., Suárez, A. M., Herrera, M. & Álvarez, A. (2017): Latin American Communication Monitor 2016-2017. Tendencias en comunicación estratégica: big data, automatización, engagement, influencers, coaching y competencias. Resultados de una encuesta en 17 países. Bruselas & Madrid: EUPRERA/Dircom.

Porto Simoes, R. (1993): Relaciones Públicas: función política en la empresa y la institución pública.

Tench, R., Verčič, D., Zerfass, A., Moreno, Á., & Verhoeven, P. (2017): Communication excellence: How to develop, manage and lead exceptional communications. Springer.

Xifra Triadú, J. (2006). Lucien Matrat y la consolidación de las relaciones públicas en Europa. En Historia y comunicación social, 11, 229-240.