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Marcelo Behar, diretor de assuntos corporativos, Natura: “a nova gestão de crise é a gestão do diálogo.”

Diretor de Assuntos Corporativos

Natura

Marcelo Behar é sociólogo e advogado, graduado em Ciências Sociais e em Direito, ambos pela Universidade de São Paulo, no Brasil. Começou a carreira como jornalista de política internacional no jornal Folha de São Paulo. Trabalhou no governo brasileiro nas áreas de Justiça e de Assuntos Estratégicos de 2003 a 2007. Foi advogado e trabalha como executivo de relações públicas desde 2009. Desde novembro de 2013 é Diretor de Assuntos Corporativos da Natura, empresa que, ao lado de Aesop e The Body Shop, faz parte do grupo global de cosméticos Natura &Co.

Como diretor de Assuntos Corporativos da Natura, qual é o maior desafio que já enfrentou ao tratar com grupos de interesse?

O maior desafio que já enfrentei ao tratar de grupos de interesse possivelmente foi a tramitação do marco de acesso à biodiversidade. Como se sabe, a Natura é uma companhia pioneira no uso da biodiversidade em seus produtos. A empresa utiliza um grande percentual de insumos da Amazônia, que são extraídos em parceria com comunidades extrativistas. Esta foi uma escolha estratégica da empresa para garantir que produtos possam ter o máximo de ativos não-químicos e naturais em suas formulações.

O Brasil ainda não tinha uma lei que regulamentava esse acesso e o protocolo internacional que cuida do tema – assim como o protocolo que cuida das mudanças climáticas – é muito aberto. De qualquer forma, a Natura sempre buscou obedecer tanto ao protocolo de Nagoya quanto ao de Kyoto. Como sempre se tentou trabalhar dentro da legislação da melhor forma possível, isso gerou uma série de enfrentamentos com diferentes grupos, como o governo – que tinha uma visão de uso da biodiversidade como biopirataria -; com as comunidades – em que foi montado um programa de comunicação para falar com maior clareza quais os benefícios que teriam não só com a retirada do insumo, mas também com os pagamentos que nós faríamos com a repartição de benefícios a partir disso. Além disso, estabelecemos um diálogo muito longo e importante com a Sociedade Brasileira de Ciência. Tudo isso porque sabíamos que essa era uma legislação pioneira e que deveria ter muitas frentes, não apenas a empresarial, para conduzir a pauta.

Então, quando a legislação chegou ao Congresso, passou por uma fase de condução política, mas também teve uma fase de nivelar todos os grupos para que tivéssemos convergência dentro do que era possível.

Em 2015, conseguimos a aprovação da lei de acesso a biodiversidade muito pela força do pioneirismo de empresas como a Natura e de medicamentos. Mas, sobretudo, uma força vinda da prática da Natura em realizar isso.

Existe um ponto de equilíbrio entre a emoção e a razão no momento de gerir uma crise? Como podemos identifica-lo?

Esta é uma questão muito contemporânea porque as redes sociais modificaram a forma como se faz a gestão de crise. Historicamente, a gestão de crise ocorria por vontade de ter uma mensagem controlada e coerente com os princípios que estavam sendo defendidos. Com as redes sociais isso caiu. Não há mais controle sobre o processo, gerando a possibilidade de gerar um descontrole.

Algumas vezes, as empresas que sofrem crise de reputação passaram a ver esse momento como um momento de incapacidade de comunicação. Nada mais errado do que isso porque não adianta se esconder. Tem muitas empresas e estruturas de PR que evitam falar e eu acho que essa é a pior forma de lidar com a situação, pois, deste modo, você não constrói pontes com a rede em relação aos pontos que você quer deixar claro. No momento em que temos crises de reputação é preciso ter, no campo da emoção, a sensibilidade para ver de onde veem os ataques e reconhecer como válidas as questões que estão sendo levantadas.

Do ponto de vista racional, é preciso responder aos ataques e não ficar falando a sua verdade sem ouvir o outro lado. Com isso, a comunicação fica mais empática e cada vez menos unilateral. Por isso o PR tem uma ferramenta que o mundo do marketing não tem: o marketing fala em primeira pessoa e o PR conversa. Então, a nova gestão de crise é a gestão do diálogo.

O que você diria às empresas que pensam em que investir em sustentabilidade é um gasto e não um investimento?

Cada vez mais, sobretudo no Brasil, ocorreram crises de sustentabilidade gravíssimas, como no caso da Vale – uma empresa tradicional, que tinha uma reputação excelente e predominância de mercado. A crise de sustentabilidade matou dezenas de pessoas, derrubou o CEO e a gestão inteira. A crise afetou possivelmente de forma incontornável a imagem da empresa. Portanto, me parece muito claro que sustentabilidade não deve ser um discurso. Não pode ser green wash e não deve ficar alheio às preocupações do dia a dia. Sustentabilidade muda o destino das empresas.

Há uma mudança por medo, como essa que aconteceu com a Vale, e tem a mudança por desejo, que é querer um outro mundo, de formas com menos riscos para as futuras gerações. Sustentabilidade não é gasto, é um investimento maior do que o do P&L.

Acho que há um grupo grande de empresas que já entendeu isso e está se organizando em torno do sistema B. Claro que há graus diferentes de consciência e de tomada de posição, mas vejo que esse movimento apenas cresce e não diminui.

Também vejo que cresce o número de consumidores que optam por produtos dessa natureza, que fazem escolhas que às vezes independem do preço – porque pode ser mais caro ou mais barato. No mundo da indústria alimentícia, os Estados Unidos nos mostraram que o grande valor do mundo está em orgânicos ou em produtos conectados com claros processos farm to table, que tenham um volume menor de veneno.  Portanto, sustentabilidade não pode ser um discurso, é um investimento e não um gasto.

Qual é o impacto real que existe em produzir produtos naturais para as comunidades? Quais comunidades são favorecidas e quais são os benefícios?

São escolhas e quando a indústria tem uma escala que passou das dezenas de milhares de consumidores, ela pode fazer a escolha sobre o modo como ela quer produzir. É possível fazer tudo com a indústria tradicional. Porém, escolher envolver comunidades em processos ao longo da cadeia implica em uma certa doação de tempo, esforços e ciência para saber como fazer da melhor forma. Acho que isso acontece em muitas iniciativas de negócios e há uma tendência em tentar não fazer com que toda a produção seja tocada por grandes pessoas jurídicas.

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