Marcelo Behar

Fundacom > Marcelo Behar

Marcelo Behar, director de asuntos corporativos, Natura: “La nueva gestión de crisis es la gestión del diálogo”

21 junio 2019 |by Fundacom | 0 Comments | Entrevistas |

¿Cómo director de Asuntos Corporativos de Natura, cuál es el mayor desafío al que se ha enfrentado al tratar con grupos de interés?

El mayor desafío que he enfrentado al tratar con grupos de interés posiblemente fue la tramitación del marco de acceso a la biodiversidad. Como se sabe, Natura es una compañía pionera en el uso de la biodiversidad en sus productos. La empresa utiliza un gran porcentaje de insumos de la Amazonía, que son extraídos en asociación con comunidades extractivistas. Esta fue una elección estratégica de la empresa para garantizar que los productos puedan tener el máximo de activos no químicos y naturales en sus formulaciones.

Brasil aún no tenía una ley que regulaba ese acceso y el protocolo internacional que cuida del tema – al igual que el protocolo que cuida del cambio climático – es muy amplio. De cualquier manera, Natura siempre buscó obedecer tanto al protocolo de Nagoya como al de Kyoto. Como siempre se intentó trabajar dentro de la legislación de la mejor manera posible, esto generó una serie de enfrentamientos con diferentes grupos, como el gobierno – que tenía una visión de uso de la biodiversidad como biopiratería -; con las comunidades – em que se ha montado un programa de comunicación para hablar con mayor claridad cuáles son los beneficios que tendrían no sólo con la retirada del insumo, sino también con los pagos que haríamos con el reparto de beneficios a partir de eso. Además, establecemos un diálogo muy largo e importante con la Sociedad Brasileña de Ciencia. Todo esto porque sabíamos que esa era una legislación pionera y que debería tener muchos frentes, no sólo la empresarial, para conducir la pauta.

Entonces, cuando la legislación llegó al Congreso, pasó por una fase de conducción política, pero también tuvo una fase de nivelar a todos los grupos para que tuviéramos convergencia dentro de lo que era posible.

En 2015, logramos la aprobación de la ley de acceso a la biodiversidade, em mayor medida por el pionerismo de empresas como Natura y de medicamentos. Pero, sobre todo, por la fuerza e de la práctica de Natura em llevarlo a cabo.

¿Existe un punto de equilibrio entre la emoción y la razón en el momento de gestionar una crisis? ¿Cómo podemos identificarlo?

Esta es una cuestión muy contemporánea porque las redes sociales han modificado la forma en que se hace la gestión de crisis. Históricamente, la gestión de crisis ocurría por la voluntad de tener un mensaje controlado y coherente con los principios que estaban siendo defendidos. Con las redes sociales eso se terminó. No hay más control sobre el proceso, generando la posibilidad de generar un descontrol.

Algunas veces, las empresas que sufren crisis de reputación pasaron a ver ese momento como un momento de incapacidad de comunicación. Nada más errado que eso porque no sirve de nada ocultarse. Hay muchas empresas y estructuras de PR que evitan hablar y creo que esa es la peor forma de manejar la situación, ya que, de esta manera, no se construyen puentes con la redes en relación con los puntos que deseamos dejar claros. En el momento en que tenemos una crisis de reputación, hay que tener, en el campo de la emoción, la sensibilidad para ver de dónde vienen los ataques y reconocer como válidas las cuestiones que se están planteando.

Desde el punto de vista racional, hay que contestar a los ataques y no quedarse hablando de su verdad sin oír al otro lado. Con ello, la comunicación se vuelve más empática y cada vez menos unilateral. Por eso el PR tiene una herramienta que el mundo del marketing no tiene: el marketing habla en primera persona y el PR genera conversación. Entonces, la nueva gestión de crisis es la gestión del diálogo.

¿Qué diría a las empresas que piensan que invertir en sostenibilidad es un gasto y no una inversión?

Cada vez más, sobre todo en Brasil, ocurren crisis de sostenibilidad gravísimas, como en el caso de la Vale – una empresa tradicional, que tenía una reputación excelente y predominio de mercado. La crisis de sostenibilidad mató a decenas de personas, y acabó com el CEO y la gestión entera. La crisis afectó posiblemente, de forma ineludible, la imagen de la empresa. Por lo tanto, para mí está muy claro que la sostenibilidad no debe ser un discurso. No puede ser green wash y no debe quedar ajena a las preocupaciones del día a día. La sostenibilidad cambia el destino de las empresas.

Hay un cambio por miedo, como el que sucedió con Vale, y también hay un cambio por deseo, que es querer otro mundo con menos riesgos para las futuras generaciones. La sostenibilidad no se gasta, es una inversión mayor que la del P&L.

Creo que hay un grupo grande de empresas que ya entiende esto y se está organizando alrededor del sistema B. Por supuesto, hay grados diferentes de conciencia y toma de posición, pero veo que ese movimiento sólo crece y no disminuye.

También veo que crece el número de consumidores que optan por productos de esa naturaleza, que hacen elecciones independentes del precio – porque pueden ser más caros o más baratos. En el mundo de la industria alimenticia, Estados Unidos nos ha mostrado que el gran valor del mundo está en orgánicos o en productos conectados con claros procesos farm to table, que tienen un volumen menor de veneno. Por lo tanto, la sostenibilidad no puede ser un discurso, es una inversión y no un gasto.

¿Cuál es el impacto real que existe en producir productos naturales para las comunidades? ¿Qué comunidades se benefician y cuáles son los beneficios?

Son opciones y cuando la industria tiene una escala que pasó de las decenas de miles de consumidores, ella puede hacer la elección sobre el modo en que quiere producir. Es posible hacer todo con la industria tradicional. Sin embargo, elegir involucrar a las comunidades en procesos a lo largo de la cadena implica una cierta donación de tiempo, esfuerzos y ciencia para saber cómo hacerlo de la mejor manera. Creo que esto sucede en muchas iniciativas de negocios y hay una tendencia a intentar no hacer que toda la producción sea tocada por grandes personas jurídicas.

Cuando se trabaja con escalas más humanas, el producto final del gran fabricante es humanizado. Entonces, esto tiene una ganancia que no es sólo tener el producto dentro de la botella, sino una ganancia mayor que se percibe en otras esferas de las cuales, la reputación es una de las mejores tradiciones. Natura tiene mucho que trabajar, no sólo con comunidades extractivas, sino también con comunidades urbanas, con comunidades de proveedores y recicladores. Natura, por ejemplo, tiene un trabajo muy consistente en reciclaje para garantizar la vida útil de los materiales por más tiempo. Esto es una tendencia y será cada vez más intenso y organizado, de manera que también sea mejor para las comunidades, pudiendo contar con diferentes demandadores de servicio y puedan crear un nuevo mercado de precio, un precio del bien.


KEEP READING